Juan Carlos Cubeiro es Head of Talent de ManpowerGroup, CEO de Right Management y miembro del Consejo Asesor y Mentor del Área de Coaching, de Human Age Institute. Ha trabajado para la gran mayoría de las 500 compañías más grandes del mundo. Premio Líder Humanista 2014, galardón que otorga la Escuela Internacional de Negocios Aliter. Autor de una treintena de libros, entre otros, del que lleva por título Del capitalismo al talentismo.
Entrevista realizada por Rocío Celis, Radio El Día
En su libro Del capitalismo al talentismo establece una analogía con el deterioro del cuadro de La Gioconda que marcó toda una era, para expresar cómo estamos evolucionando del régimen económico y social del capitalismo a otro muy distinto. ¿Qué diferencia al capitalismo de este nuevo orden de cosas que denomina talentismo?
El capitalismo se inició a finales del siglo XV con la caída de Constantinopla y el descubrimiento de América y nos parece que es la única era posible. Ha durado cinco siglos. En su día fue el efecto de la imprenta, los estados nacionales… -un mundo nuevo realmente- y ahora estamos viviendo una nueva imprenta que es Internet, estamos viviendo los mercados en vez de los estados, un proceso de globalización cada vez más acelerada. Este desarrollo tecnológico absolutamente increíble está haciendo que el valor más importante ya no esté en el capital sino que esté en el talento individual y el talento colectivo. El talento es como la nueva riqueza de las naciones y por tanto, estamos en una nueva era.
En los últimos tiempos han desaparecido empresas a un ritmo sin precedentes. Otras sobreviven y otras triunfan. Le he leído que no “entramos” en las crisis y “salimos” de ellas, sino que “estamos” en crisis o “dejamos” de estar en ellas. ¿Qué significa esto?
Crisis es un término médico. Cuando el paciente está en crisis puede sanar o puede morir. Efectivamente, estamos con un ritmo de mortalidad de las empresas muy acelerado. En los años 40 del siglo pasado, en plena Segunda Guerra Mundial, la esperanza de las empresas era de setenta y cinco años, más o menos similar a un ser humano. El ser humano ha evolucionado prácticamente una década más y estamos en ochenta y tantos. Y sin embargo, la esperanza de las compañías en Europa y Estados Unidos ahora está en quince años y en España en doce años. De manera que la mayor parte de las compañías que ahora se crean, ni siquiera duran tres años. Esto requiere una reflexión y una manera de hacer las cosas completamente distinta.
Usted explica que en el nuevo sistema económico y social del talentismo triunfan los modelos de negocio gratuitos que al mismo tiempo son muy rentables. ¿Qué tipo de negocios son esos? ¿Cómo funcionan?
Estamos hablando de Google, por ejemplo, una de las empresas más valiosas del mundo. En principio todos creemos ser de Google porque entramos a través del servidor. Google ha captado prácticamente la mitad de todo el marketing de Internet en las redes sociales. Nosotros -que más que clientes somos el cebo, la excusa para que Google pueda vender su publicidad- somos imprescindibles, pero para nosotros es gratuito. De manera que Google es un negocio enormemente rentable como ningún otro en su sector, sin embargo, para los millones y millones de supuestos clientes es gratuito. Y este es el ritmo de los tiempos, todo se tiene que “googlelizar”, de manera que hagamos gratuito para mucha gente y además sea rentable para la propia empresa.
¿Cree que cualquier empresa de cualquier otra actividad debe seguir esa estela?
Dice Jeff Jarvis, periodista muy notorio, que todo se puede “googlelizar”, o prácticamente todo. Lo hemos visto en bufetes de abogados o lo estamos viendo en servicios de transporte urbano, en universidades con los Mooc (Massive Online Open Courses)… Es decir, que todo se puede “googlelizar” en el sentido de que haya servicios gratuitos y se pueda cobrar de otra manera: o por el marketing lateral o por servicios realmente exclusivos.
Al hablar del ámbito empresarial utiliza términos como “altruismo” o “generosidad”. ¿Ha llegado la hora de la solidaridad en el mundo de la empresa?
Sí, la generosidad es la gran cualidad del talentismo. Lo vemos en Internet, los blogueros más famosos son aquellas personas generosas que aportan, ayudan, comparten lo que saben y la generosidad es absolutamente imprescindible en términos interpersonales. En términos sociales la solidaridad sería la generosidad de muchas personas. Por tanto, sí, ha llegado el momento. No quiere decir que sea fácil, convive un modelo muy solidario con uno probablemente más avaro, más mezquino, pero evidentemente quienes se llevarán el gato al agua serán las personas generosas y las empresas solidarias.
¿Cómo es el liderazgo que está al frente de estas nuevas empresas?
Por una parte lo llamamos neuroliderazgo porque el 90% de lo que sabemos del cerebro humano lo hemos aprendido en la última década con las nuevas tecnologías. El cerebro es racional pero también muy emotivo, muy emocional –el sistema límbico-. [Es el líder] que trata de desarrollar a los demás, es el líder coach: cambiar unos hábitos anteriores por unos nuevos hábitos. Aristóteles decía que hay una primera naturaleza que puede ser más o menos genética o de los primeros años, pero luego hay una segunda naturaleza que cada uno se construye en la medida que quiere. Por tanto, el nuevo liderazgo es atraer talento, fidelizarlo a través de emociones positivas como un buen reconocimiento, como una promoción o como el diálogo. Y luego, evidentemente, desarrollarlo de manera continuada. Los mejores y las mejores líderes son buenas entrenadoras, buenos entrenadores que lo que hacen es extraer el talento de los demás.
¿Qué acogida tiene entre los líderes empresariales este planteamiento?
La calidad directiva de cada país la mide el Foro Económico Mundial, en Davos, y cada año emite un informe por países de cómo está la calidad directiva. Cuando empezó esta llamada crisis en 2007 éramos el país número 27 del mundo en calidad directiva – normalmente en lo alto están los países nórdicos, Alemania, Estados Unidos… – y ahora somos el número 59. Por tanto, nuestra calidad directiva tiene mucho que mejorar y ha caído mucho en estos ocho o nueve años. Aun así hay buenas excepciones, hay multinacionales que en España funcionan muy bien y empresarios como en el sector textil -que están en la mente de todos- que han conseguido liderar en el sector a nivel mundial. Tenemos unos cuantos “quijotes” que tienen pasión, tienen sistemática y hacen muy bien las cosas. Pero en general tenemos pymes muy pequeñas. Si consiguiéramos que de cada dos pymes, sobre todo pequeñas, se unieran en una –que es algo relativamente sencillo- mejoraríamos la productividad y la competitividad directamente en un 15%. Por tanto, tenemos empresas demasiado pequeñas y poco profesionales a la hora de gestionar.
¿Qué les diría a los directivos o directivas que están al frente de esas empresas y que se muestran reticentes? ¿Qué ventajas les puede ofrecer la transformación?
En términos de rentabilidad les ofrece muchísimas ventajas. El problema es que normalmente los directivos no profesionales o los empresarios que se preparan poco le suelen echar la culpa a los factores externos: Estado, sector público, ayudas, impuestos…, cuando los profesionales eso lo tienen que tomar por descontado, es lo que es y actúa para todo el mundo. Lo que deben tener en cuenta es qué pueden hacer con su propia gente, con sus propios empleados. Convertirlos en verdaderos equipos para que haya sinergias, servir mejor al cliente e innovar constantemente. El equipo, la innovación y el servicio al cliente marcan la diferencia de empresas pequeñas, medianas o grandes que lo hacen muy bien de aquellas que van a desaparecer.
Háblenos del talento. El talento, ¿se tiene o no se tiene?
Talento es un término que hemos tomado de “talento artístico”, “talento deportivo”… Hace ya veinte años, tres consultores de McKinsey declararon “La guerra por el talento”. Es un término muy atractivo, esta es la ventaja. Pero también tiene la desventaja de ser, como dice José Antonio Marina –nuestro amigo filósofo- un término de la psicología popular: cada uno se lo ha inventado a su manera. El talento es poner en valor lo que hacemos. Esto tiene una primera parte que es de pura inteligencia y luego, como dice Marina, la inteligencia en acción o triunfal, es decir, convertir lo que sabemos, los conocimientos, en cómo nos comportamos. El talento ni nace ni se hace. No nace porque no es genético, aunque nos gusta pensar que lo es porque las características físicas o el coeficiente intelectual sí pueden tener un punto de genética, pero no el talento. Y tampoco se hace si la persona no quiere. En consecuencia, el talento se cultiva a partir de una semilla que es querer. Cuando alguien quiere realmente algo en la música, en la empresa, en los deportes…, y se lo trabaja mucho, hasta las diez mil horas -que también es un concepto que se ha popularizado- con diez años de práctica sostenida, deliberada sobre algo que te gusta llegas a dominarlo. Pero evidentemente no es un don divino que aparece y desaparece, sino que el talento que no se va apreciando, que no se va creando, se deprecia, se pierde.
¿Y en las organizaciones? ¿Cómo se puede desarrollar el talento?
El talento en las organizaciones es una suma de talentos individuales, lo que pasa es que no es una suma fácil porque ahí aparecen el ego o la falta de empatía o no entender verdaderamente a los demás. En las empresas, en las sociedades, el talento colectivo puede ser mucho más talento -por eso hablaba de sinergias- pero tiene que partir de una visión que comparten las personas, de confianza y compromiso, de aprendizaje…, y por tanto de escuchar. Lo que estamos viendo ahora mismo, por ejemplo, en el entorno político es que no se suman los talentos porque hay muy poca escucha, cada uno se cierra en sus propuestas personales, no flexibilizan aquello que podría ayudar a compartir con los demás y desde esa falta de escucha, desde esa rigidez y falta de flexibilidad al final la suma es mucho peor que cada uno por separado. Lo que tenemos que buscar siempre en el talento es que sumemos y cada vez seamos más productivos y competitivos.
¿Cómo es la organización del trabajo en el talentismo del siglo XXI?
“Trabajo” es un término que a mí no me gusta mucho porque viene del Imperio romano de un tipo de tortura, tripalium, tres palos, que se aplicaba a los esclavos. Los esclavos que en ese momento no querían trabajar se les torturaba con un instrumento de tres palos y de tripalium viene trabajo. Aunque parece un sinónimo, no lo es “emplear”. Emplear tu propio talento, implicarte con tu propio talento y eso significa, primero descubrir tu vocación, descubrir qué es lo que te gusta, con lo que disfrutas porque es a base de aquello para lo que vales. Y luego seguir creciendo con personas que te entrenen, que te puedan dar esa segunda naturaleza de la que hablaba antes. El talento se emplea y en el mundo del empleo actual vivimos una tormenta perfecta porque hay mucho desempleo desgraciadamente, cuesta mucho cubrir determinados puestos no solo en tecnología, también de buenos comerciales y en otras áreas de la empresa, y tenemos medio millón de personas que han salido de nuestro país para tratar de investigar o trabajar en otros países de Europa o Iberoamérica. Y esto puede ser mucho o poco – medio millón-, pero si tenemos en cuenta que apenas hay doce mil investigadores en España, pues es cuarenta veces los investigadores que tenemos aquí. Y vivimos con esa tormenta perfecta del empleo. Tenemos que encontrar nuestro talento y que sea apreciado, valorado, y tenemos muchos compatriotas que desgraciadamente están en un desempleo estructural, de larga duración, sin saber muy bien qué es lo que les gusta y qué es lo que podrían hacer mejor.
Y a los profesionales de esta nueva era de la que habla y que nos estamos encontrando con esta situación en el empleo ¿qué competencias se nos piden?
Además de la flexibilidad y la generosidad que hablaba antes, también la autoconfianza, la seguridad en uno mismo. Por ejemplo, respecto al talento femenino está demostrado que de las dieciséis competencias o cualidades más habituales en las empresas, en doce destacan las mujeres. Pero una de ellas ligada a la promoción -es el tema de creer en las propias posibilidades, la seguridad en una misma, la autoconfianza- hay que arraigarla, hay que desarrollarla. La autoconfianza también es muy importante porque cuando tienes confianza en ti misma te vendes mejor -entre comillas- y puedes llegar más lejos. Con lo cual, la autoconfianza no es algo que venga de serie, que sea genético, sino que hay que seguir haciéndola crecer desde el sano orgullo, desde los logros, desde ir avanzando, desde marcarse metas y conseguirlas. Todo esto ayuda a tener más autoconfianza.
Sin embargo, la confianza en uno mismo, la confianza en los demás, puede tener resistencias. ¿Cómo se supera el miedo producido por la desconfianza?
Vivimos en una sociedad que no ayuda precisamente a la autoconfianza, donde se sobrevalora de manera morbosa las malas noticias, donde a veces se tiende sin querer a la humillación propia y ajena, y todo esto no ayuda a la autoconfianza. El miedo está ahí. El miedo es muy útil cuando la amenaza es cierta porque nos puede salvar y ayudar, pero el miedo a algo que todavía no ha ocurrido no es demasiado valioso. Hay que separar muy bien el miedo que nos puede ayudar de un miedo imaginario: qué pasaría si o lo que va a venir. Cuando llegue hay que afrontarlo, pero hasta entonces no.
