¿Qué es hoy una «empresa saludable»? Con la doctora en Medicina y en Rendimiento Deportivo, Beatriz Crespo, hemos actualizado la definición de este concepto cuya formulación tradicional se enfrenta a los retos de los nuevos tiempos: empeoramiento de la salud mental, conciliación laboral o inflación. Fundadora y CEO de Freedom and Flow, su empresa ha creado una plataforma digital capaz de medir y optimizar la gestión de la salud y el bienestar en las corporaciones. En 2018 la doctora Crespo entró a formar parte del Top 100 de Mujeres Líderes en España, y en 2021 en el Top 100 de Líderes Disruptivos e Innovadores.
Rocío Celis. Periodista y socióloga
¿Qué debemos entender por «empresa saludable»?
Está claro que tenemos una normativa que cumplir que no es la misma en todos los países, pero creo que hay un acuerdo internacional al definir la empresa saludable como aquella que vela por una prevención de riesgos laborales proactiva, por una vigilancia proactiva de la salud de los empleados y que, además, lleva a cabo campañas de promoción de la salud y el bienestar del empleado de forma regular. La gran pregunta ahora sería: ¿y qué es hoy una empresa saludable?
Usted dirá.
En mi opinión la empresa saludable de hoy es la que incluye el bienestar del empleado en su máximo esplendor en los objetivos estratégicos de la compañía, es decir, como un eje de negocio más que acompaña a la parte de marketing, compras o a la de recursos humanos -tal y como la entendemos tradicionalmente-. Para mí es aquella empresa que realmente empieza a incorporar poquito a poco planes y políticas de bienestar que no solo tienen que ver con aspectos físicos y emocionales, sino también políticas de diversidad, conciliación y otros aspectos que lleven a los trabajadores a regalarnos su mejor versión y productividad.
Usted está conociendo las entrañas de muchas empresas, ¿cuál es su diagnóstico?
Hay que diferenciar la empresa del empleado. Las empresas en general están apostando cada vez más por tener líneas saludables y profesionalizarlas a nivel interno con personal técnico especializado. De ahí han salido nuevos puestos que empezamos a conocer como las jefaturas de bienestar global o las jefaturas de experiencia de empleado. Desde el punto de vista de los empleados, el problema que estamos teniendo actualmente es que nos enfrentamos a un contexto socioeconómico que rodea nuestro rol como trabajadores y nos está influyendo drásticamente: la inflación, la conciliación con la vida personal -que al trabajador le empieza a importar de manera sobresaliente-, etc. Yo diría que las empresas cada vez son más saludables, pero si siguen intentando cubrir las necesidades del empleado como se ha hecho siempre, en un contexto socioeconómico y cultural más tradicional, no podrán tener éxito. Y esto se verá reflejado en la cuenta de resultados: aumento de la rotación, pérdida de la atracción de talento o fuga de talentos.
¿Qué necesita una organización para poner en marcha un plan sólido de salud y bienestar?
La primera gran evidencia lógica: tomar la decisión de querer hacerlo. Uno de los grandes problemas que tienen las organizaciones es que hay muy poca sensibilización en los colectivos jerárquicos más elevados -la dirección- por un tema tan relevante como el bienestar. Hasta la fecha este asunto ha estado relacionado con aspectos más superficiales de la productividad empresarial y se ha traducido en beneficios y compensaciones que, mejor o peor, han estado orientadas a ayudar al trabajador a comer mejor, facilitar el acceso a un vending (máquinas de venta automática), a la práctica de actividad física continuada… Pero en ningún momento se han trasladado indicadores de negocio: ¿cómo impacta la falta de conciliación? ¿cómo impacta el gran problema de salud mental y bienestar emocional al que nos estamos enfrentando y que se ha incrementado tras la COVID-19? Entonces, el primer paso es tomar la decisión. El segundo es concienciar a los segmentos de liderazgo de la compañía de esta necesidad y luego también, capacitarlos y capacitarlas. Damos por hecho que tienen que tener conocimientos y nadie nos ha enseñado a gestionar bienestar: aprender a tener conversaciones difíciles en las que los sentimientos deben expresarse, aprender a tener empatía, a escuchar a los equipos o saber adaptar las cargas de trabajo a las necesidades del equipo que lideran.
“El trabajo de un plan de salud y bienestar es transversal e interdepartamental”
¿Deberían transformarse los departamentos de recursos humanos en «departamentos de bienestar»? ¿Quién ocuparía un puesto como este?
Hace unos años te habría dicho que sí, pero conforme voy metiéndome en muchas empresas pienso que el Departamento de Recursos Humanos ya tiene bastante. Creo que este trabajo de salud y bienestar es transversal e interdepartamental. ¿Y quién se ocupa de esto? Pues nos ocupamos entre todos, definiendo muy bien las funciones de cada uno. Por ejemplo, el servicio de «prevención de riesgos laborales» se ocupa de cumplir con la normativa y de velar por la prevención y promoción activa de la salud. Pero también hay otros departamentos que han ido surgiendo como el de «experiencia de empleado» (talento, formación…) que vela, sobre todo, por el desarrollo profesional y la capacidad de cambiar de cultura organizativa para hacerla más flexible y adaptada al contexto. Luego, tenemos departamentos afines a «beneficios y compensaciones» que se ocupan de generar una propuesta de valor desde el punto de vista económico (nóminas, retribuciones flexibles, contratación de servicios directos e indirectos…) que también nos interesa como trabajadores. Nosotros estamos creando en empresas grupos de excelencia de salud y bienestar formados por representantes de diferentes departamentos, y a través de una plataforma llamada Healthy Box pueden compartir documentación afín, establecer planes analíticos de actuación transversal en la que no se dupliquen acciones ni cada departamento vaya haciendo la guerrilla por su cuenta.
¿Qué grado de conciencia hay de lo que necesita el profesional en la organización?
Y la empresa, no nos engañemos. Aquí me pongo la gorrilla de empresaria cien por cien. Yo necesito que mis empleados, cada vez que vengan a trabajar, me regalen su mejor tipo de productividad. Y si mi trabajador no está sano, no lo va a implementar. Tampoco lo hará si no está motivado, si el ambiente de trabajo que le propongo es monótono o nocivo, y si además, mi plan de compensación -no solo el pago de nómina- no es atractivo con respecto a otra empresa. Estamos en un momento en que el negocio no se puede permitir tener empleados que no trabajen bien. Esto es lo que tenemos que tener claro dentro de la empresa.
“No solo es el coste de que la persona no trabaje, sino sustituirla y sustituir sus conocimientos”
¿Es más fácil darse cuenta del cansancio físico de un profesional que del cansancio emocional?
Desde un punto de vista clínico, cuando ves a una persona cansada físicamente ya es tarde, es decir, cuando vemos a los demás -o nos vemos a nosotros mismos- más desaliñados, apáticos o con menos energía, ya hemos pasado por un proceso emocional en que no hemos podido más o estamos enfrentando una situación a la que tenemos que dar respuesta. ¿Es más fácil verlo? Claro que sí, pero no es más fácil prevenirlo porque para cuando tenemos esas señales encima o se produce la baja administrativa por absentismo, es que ya se ha producido la causa, ya tenemos ese coste. No solo el coste de que la persona no trabaje, sino sustituirla y sustituir sus conocimientos y otras muchas cosas. Sí, es más fácil ver la causa física que la emocional, y por eso mismo los planes actuales necesitan de un trabajo interdepartamental, porque hay que prevenir y actuar de forma proactiva antes de que ocurra esa baja laboral.
¿Cuál debería ser la primera inversión del plan?
Primero invertiría en mi equipo. Se trataría de identificar a aquellas personas a las que les podría encomendar este pequeño proyecto de creación de un grupo de bienestar laboral dentro de la organización. Las tengo dentro, así que vamos a pensar internamente cómo trabajar. El siguiente paso es ver qué tenemos, qué información nos puede ayudar a conocer mejor a los empleados y a conocer mejor qué les ofrecemos y qué diferencia hay con lo que les ofrece la competencia. Normalmente, estas primeras inversiones nos las solemos llevar empresas como la mía -Freedom and Flow- porque vamos mucho más ágiles. Cuando ya tienes el problema encima hay que ir solucionando rápidamente y la carga del día a día hace que necesites externalizar ciertas partes de ese plan de bienestar. Yo no me iría a los parches generalistas -valoración psicosocial, encuesta de clima, certificación de empresa saludable…- La experiencia me dice que se invierte mucho esfuerzo en tener el sello reputacional, pero los empleados no perciben absolutamente nada. Y luego, lo siguiente sería analizar el ecosistema de beneficios y decidir si renegocio los beneficios que ya tengo o si los cambio y busco otro tipo de beneficios mucho más dirigidos a lo que necesito en mi empresa.
¿Los resultados llegan a corto, medio, largo plazo…?
En los planes tradicionales hacen falta cuatro o cinco años para que se vean resultados tangibles. Yo diría que eso es una locura a día de hoy en el momento de inmediatez que vivimos. Por eso, los planes tienen que ser a dos o tres meses en los que haya pequeñas quik wins (ganancias rápidas) en las que puedas implementar rápidamente pequeños cambios que se perciban también por los empleados, no solamente a nivel estratégico. Trabajamos con metodología ágil -no a quince días porque eso es más difícil-, pero sí vas haciendo planes de dos semanas para que en el plazo de tres meses puedas tener implementada una primera mejora, en el plazo de otro mes puedas tener otra mejora y así vas generando programas. Nosotros hemos implementado proyectos en los que en un mes ya hay que tener ciertos resultados y evidencias, y también hacemos acompañamientos de más alcance -a doce meses- y con previsión de seguir con objetivos claros y tangibles.
