Su especialidad profesional –tal y como él la describe- es hacer las cosas más fáciles y comprensibles. Dedicado a la creación de una cultura innovadora en las organizaciones, Alfons Cornella afirma que le encanta el poder transformador de las ideas y ocupar su tiempo en ayudar a la gente a mejorar sus organizaciones. Autor del informe Now is next. 20 tendencias que afectarán al liderazgo empresarial.
Entrevista realizada por Rocío Celis, Radio El Día.
Después de este trabajo que ha realizado sobre tendencias que ya están aquí, ¿dónde diría que están las oportunidades de inversión para las empresas?
No sé si la palabra exacta es oportunidades de inversión u oportunidades de conocimiento porque donde veo más oportunidades es en mezclar lo que sabes con lo que saben otros, detectar las necesidades que hay en el mercado y plantear un producto de una forma diferente. Parte de lo que viene es una forma diferente de funcionar. No tanto desde el punto de vista de: “voy a diseñar un producto a ver si al mercado le interesa”. Es algo mucho más científico: si el mercado me está pidiendo esto, voy a hacer un prototipo, desarrollarlo rápidamente, haré un número pequeño de unidades, veré cómo responde el mercado y a partir de eso construyo. Es decir, las oportunidades están en responder de forma más ágil y más inteligente al mercado. Y si se toma la perspectiva desde esa posición, las oportunidades están absolutamente en todos los sectores. No es una cuestión del sector alimentación, de la industria, de la salud… Las oportunidades están en todas partes, lo que hay que cambiar es la forma en que detectamos necesidades y cómo respondemos a ellas.
¿Y esto pasa irremediablemente por innovar?
Yo creo que sí porque incluso aunque tengas un producto muy tradicional o convencional, la innovación puede pasar por cambiar la forma en que lo presentas al mercado o la forma en que te relacionas con el cliente. La innovación es crear un nuevo valor para alguno de los agentes del mercado. Es decir, la innovación no es un nuevo producto o una tecnología, ni siquiera es un nuevo proceso; es una combinación de todo esto. Pero la definición más clara para nosotros es convertir una idea en valor para los agentes del mercado y crear con ello un resultado. O sea, es este triángulo entre ideas, valor, resultado. Por tanto, cualquier cosa que quiera tener éxito en el mercado tiene que dar
valor a alguien. Un valor que puede ser funcional, emocional, metafísico…, lo que quieras, pero alguien tiene que considerar que aquello es interesante y le da valor. La innovación consiste en cómo presentas, diseñas, manufacturas, comercializas, distribuyes ese producto, de manera que sea de valor para quien lo quiere recibir. No hay forma de tener éxito en el mercado si tú no das valor, y dar valor es innovar.
Habla usted en este informe de reinventar las experiencias comerciales como un reto. ¿Qué quiere decir con esto?
Quiero decir que los mercados están muy saturados. Una cosa que hemos visto en las últimas décadas -y es un fenómeno totalmente global- es que hay demasiado de todo. La oferta es desorbitada. Hace unas décadas, si hacías un producto medianamente bueno rompías stocks porque no había nadie que compitiera contigo y la gente te lo sacaba de las manos. Lo que ha ocurrido es que los mercados se han convertido en mercados de demanda donde hay exceso de oferta y eso da una especial prioridad a cómo presentas el producto, cómo lo comercializas, cómo creas una experiencia con ello. Parte del valor que el cliente percibe es en la forma en cómo tiene una relación con el producto. No es extraño que se produzca la aparente paradoja de que en un momento en que casi todo es digital y las experiencias en internet van aumentando, tener una tienda física es muy importante, tenerla en un lugar adecuado es casi como tener un tesoro. La forma en que creas una relación entre el cliente y el producto físico es muy sustancial. Por eso, no es extraño que gente como Amazon se esté planteando tener tiendas físicas o que muchas de las grandes experiencias de retail se estén repensando. Hay ejemplos de tiendas que son como templos dedicados al producto que venden, como un fantástico sitio para visitar aunque solo sea para verlo.
¿La innovación está al alcance de cualquier empresa, sea grande o pequeña?
Cualquier empresa, sea cual sea su dimensión, puede innovar abriendo un poco más los ojos a lo que tiene alrededor. Por ejemplo, viendo lo que hacen sus competidores. Imagina que tienes una zapatería. ¿Cómo voy a innovar en una tienda de zapatos? Pues cada vez que estés en otra ciudad que no sea la tuya, paséate por diez zapaterías. Mira cómo son los escaparates, las etiquetas, el servicio al cliente… Hay una parte clarísima de innovación que es la mera observación de tus competidores. Luego, hay otro elemento que es la pregunta al cliente. ¿Cuántas empresas utilizan las reclamaciones –que es un momento muy crucial en el que has detectado que algo estás haciendo mal, que no estás dando valor sino quitando valor al cliente- y analizan esas reclamaciones para mejorar su servicio? Cosas como la observación de la competencia o la creación de un diálogo con los clientes, con los que puedes detectar nuevas necesidades y espacios de oportunidad, son una forma de innovar. La innovación es en realidad un mecanismo de respuesta ágil a las oportunidades que hay en tu entorno, y eso empieza por observar. Por eso, en este trabajo que has citado lo que hicimos fue observar qué está ocurriendo en el mundo que podamos aprender. Después de muchos años dedicándome a esto diría que la observación del entorno es lo más fácil, pero curiosamente lo que menos hacemos. Tenemos una especie de arrogancia al pensar que en nuestro campo lo sabemos todo ya sea una empresa grande o una empresa pequeña- que nos lleva a no tener esta humildad exploratoria.
La cuarta revolución industrial nos trae noticias que no son muy esperanzadoras para según qué profesiones. Ante el avance de los robots, ¿qué espacio de trabajo quedará a las personas?
Esta es una pregunta para la que no tenemos respuesta y curiosamente es la gran pregunta de las próximas décadas. Nos hacemos otras preguntas de tipo político, social, económico… Por ejemplo, durante la crisis la pregunta ha sido cómo salir de la crisis financiera. Pero la verdad es que mientras tanto se ha ido tejiendo una pregunta mucho más sustancial y es: qué hacemos para sacar el máximo partido de las capacidades de los humanos en un entorno en el que muchas de las tareas rutinarias, que hasta ahora hacían los humanos, las pueden hacer las máquinas. Esta es realmente, para mí, la pregunta fundamental de los próximos veinte años. Y no tenemos la respuesta porque no nos hemos puesto todavía a pensar en forma masiva y estructurada, aunque sí hay gente en el mundo que está pensando sobre el tema. No hay una respuesta, pero yo diría que de las mejores respuestas que he encontrado está en la idea de que el futuro pasa porque cada persona descubra muy bien cuál es su talento, sepa realmente en qué tiene una capacidad especial, que además le guste, y pueda complementarse con la máquina, con el robot que multiplique sus capacidades. El tema es cómo cada persona detecta aquello en lo que es bueno: su capacidad creativa, empática, social, su capacidad de reacción…, lo que sea, y gracias a un instrumento puede sacar máximo partido a esto. Esto implica, evidentemente, un cambio en el concepto del modelo educativo para que en lugar de inyectar conocimientos en el cerebro, se den alas para que nuestra capacidad creativa, conectora, integradora de conceptos se pueda desarrollar.
¿Y qué cambiará en ese modelo educativo? ¿En qué deberíamos formarnos o qué competencias deberíamos aprender?
A nivel global hay una verdadera revolución en temas educativos. Es lo que ha tardado más de la revolución digital. Lo digital ha afectado mucho más a cómo funciona un comercio que a cómo funciona un colegio. Incluso ha afectado más a la administración pública y su eficiencia que a la educación. Pero ahora ya es imparable porque es muy evidente que estamos formando a los chicos y chicas de una manera inadecuada para el mundo que viene. Y esto que viene es más un entrenamiento. Primero, una ayuda a la detección de talento, es decir, ¿tú para que estás dotado? Porque a lo mejor tienes unas capacidades innatas para el deporte, la música, para construir o para hacer modelos matemáticos. O sea, lo primero es cómo te ayudo a detectar tu talento. Y segundo, cómo a partir de proyectos eres capaz de estructurar, organizar, integrar conocimientos que hay a tu alrededor –ya sea de forma escrita, documentada o a través de personas-, cómo integras esos conocimientos para dar una respuesta. Por tanto, tenemos que entrenar a la gente a partir de su talento y con mucha experiencia en proyectos para que sean resolutivos. Cuando digo esto, la gente me pregunta por la importancia de las humanidades porque parece que estoy diciendo que todos tienen que acabar siendo ingenieros. No estoy diciendo eso. Estoy diciendo que incluso para alguien que tenga un interés especial por las humanidades lo que tiene que hacer es encontrar, no simplemente un almacenamiento de conocimientos, sino cómo esos conocimientos pueden ser de utilidad para resolver una situación. El reto para la educación es significativo y va mucho más allá de cambiar contenidos y modelos pedagógicos. La única esperanza de la humanidad en un entorno de máquinas muy inteligentes es que seamos mucho más humanos. Nuestro antídoto contra el robot es ser humanos porque al robot le va a costar mucho más ser humano de lo que a nosotros nos cuesta.
Si la organización del siglo XXI funcionará como un nodo de una red compleja –dice usted- y serán las interacciones con los demás nodos las que determinarán la evolución de la misma, ¿qué papel se les reserva a las personas que lideran esas organizaciones?
Una capacidad importante de esos líderes va a ser saber manejar sistemas complejos. Es decir, cómo las cosas están relacionadas de una forma muy intrincada y cómo no se puede liderar de una forma tan lineal como hasta ahora, el sentido del “ordeno y mando”. Primero porque las personas van a estar entrenadas de otra forma, buscarán otras cosas. Es lo que pasa con los millennials, el sentido del propósito para ellos es muy importante. O sea, trabajar en un sitio que no se traduzca en ser un impacto para algo, es decir, en el que se cumpla un propósito, no les resulta atractivo. Por tanto, antes de ser líderes tienen que ser capaces de manejar la complejidad, cosas que no son tan predecibles. Y además, de responder en tiempo real. No tanto en una planificación muy medida, sino estar entrenado en el caos. Es más un liderazgo de estimulación, de movilizar y ser un motor para esa respuesta constante e inesperada. La planificación ya no tiene mucho sentido hoy en día, el mundo es más complejo. Tú puedes planificar lo que quieras, pero en algún lugar del mundo puede ocurrir algo que te puede modificar tu planificación y por eso necesitamos equipos que sean muy capaces de responder rápidamente. Es el modelo de agilidad y los líderes tienen que saber de esto, movilizar a sus equipos para responder ágilmente al entorno.
