«La innovación de verdad supone un beneficio al entorno y a la sociedad»

Por noviembre 22, 2016abril 17th, 2017BLOG

Juan Sobejano es Graduado en turismo, también estudió filosofía y dice que desde entonces comprendió que más importante que las respuestas que encontremos son las preguntas que nos hagamos. Fundador de Innodriven -un proyecto de consultoría centrado en el design thinking como base metodológica-, Sobejano forma parte del movimiento ‘Consultoría Artesana’ que trabaja por un modelo no invasivo centrado en las personas.

Entrevista realizada por Rocío Celis, Radio El Día.

Usted y su equipo están trabajando para un nuevo producto que trata de implantar el ADN innovador en las empresas. ¿Cómo son los genes innovadores? ¿Cómo se logra su implantación en las empresas?

Es complicado, depende de cada empresa. Consideramos que hay que meter el ADN innovador porque muchas de ellas creen que innovar es hacer un proyecto de innovación. Nosotros creemos que no se trata de esto. Innovar quiere decir que sea algo consistente, que permanezca. A mí me interesan -más que las empresas que innovan-, las empresas que están en disposición de innovar, que tienen capacidad de innovación y que pueden hacerlo en cualquier momento. Una empresa que innova puede hacerlo casi de casualidad porque haya encontrado una tecnología nueva o un nuevo modelo de negocio. El ADN de innovación es complicado porque depende mucho de las estructuras internas de la empresa, cómo se comunican internamente… No soy de los que piensan que existe un único ADN para todas las empresas sino que cada una tiene que contar su propio camino.

Por lo que dice, ¿cree que un proceso de innovación tiene el riesgo de quedar en el inicio y que no se consolide de forma estable?

Sí, por supuesto. De hecho hay un problema a la hora de identificar la innovación y es considerar la innovación como creatividad. La innovación no existe hasta que la llevas a un mercado o solucionas un problema. Puede innovar una ONG o una empresa, pero tiene que ser sólido y que cree productos. Si nos quedamos en los inicios nos estamos equivocando al pensar que la creatividad de hacer cosas bonitas o distintas es innovación y no es así.

¿Y de qué depende la sostenibilidad de un proyecto innovador?

En muchos casos, del convencimiento que tenga el equipo de que eso tiene que mantenerse, de que no sea un proyecto a corto plazo. Y de que tenga un modelo de negocio detrás que lo haga sostenible tanto económicamente como a nivel del entorno. En la universidad siempre nos decían que la empresa tiene que devolver a la sociedad lo que la sociedad le da, y se inventaron la responsabilidad social corporativa –que muchas veces utilizamos como marketing más que otra cosa-. Nosotros hemos visto que una empresa sostenible tiene que integrarse también en el entorno social, formar parte del mismo y hacer que la innovación no sea únicamente beneficiosa para la empresa sino también para la sociedad. Siempre digo que una innovación es de verdad innovación, aunque sea innovación en procesos internos, cuando supone un beneficio hacia el exterior en forma de: lo voy a entregar más rápido, más barato o voy a hacer el producto mejor. Algo que al final tenga un beneficio para el entorno, para el cliente o para la sociedad.

“Los líderes tienen que ser menos chamanes y más exploradores”

¿Cuánto influye el estilo de liderazgo de una organización en su capacidad para innovar?

Mucho. Uno de los elementos que sí permanece en el ADN del que hemos hablado antes es el tipo de liderazgo. Es un liderazgo que no es impositivo sino que marca el camino. A mí me gusta mucho un libro de Víctor Lapuente que se llama El retorno de los chamanes (Ediciones Península) que es un libro de política. Yo estudié filosofía y me gusta leer libros que aparentemente no tienen que ver con la innovación o la empresa, y llevarlos a mi terreno. En este libro Lapuente dice que hay dos tipos de políticos. Por un lado están los chamanes, que tienen una idea del universo y quieren construir una sociedad en torno a esa idea. Por otro lado están los exploradores, que aunque tengan una idea propia sobre la sociedad, analizan el entorno y tratan de mejorar esa sociedad en la que están. Creo que los líderes tienen que ser menos chamanes y más exploradores. Es decir, marcar las líneas sobre las que tiene que trabajar la empresa y luego dejar a los técnicos y a su personal que las desarrollen.

¿Qué grado de aceptación o de empuje innovador detecta en las empresas españolas?

Va por barrios. Hay algunas empresas que están muy bien posicionadas y están trabajando muy bien la innovación. Hay otras que piensan que innovación es innovar tecnología y no es así. Una cosa es innovación y otra es tecnología, -otra cosa es que haya innovación tecnológica-. Y hay otras empresas que rechazan la innovación porque no la entienden, sobre todo entre las pymes es muy complicado. Así como hay pymes, emprendedores y ‘startups’ que son absolutamente innovadoras, hay otras pequeñas empresas, incluso ‘startups’, que no son nada innovadoras con un modelo de negocio o una forma de comportarse muy tradicional.

A la hora de afrontar un proceso de innovación, ¿qué papel juega la motivación?

El líder tiene que estar motivado, motivar y hacer sentir a toda la organización el valor de la innovación. En el 99,9% de los casos, los cambios estructurales vienen desde la dirección que posiblemente identifique elementos internos que ya le están llevando al cambio, pero es quien tienen que impulsarlo. Si no tiene la capacidad de motivar al empleado o a su equipo para aceptar esta innovación, lo tiene muy mal. También hablamos siempre de que hay un problema en la dirección, pero en muchos casos el problema de la innovación viene desde abajo. Es decir, innovar implica responsabilidad, cambios, hacer cosas que antes no hacías. En muchos casos hay trabajadores que no están dispuestos a ese cambio –evidentemente hay otros que sí, incluso impulsan la innovación-, pero es más complicado de lo que parece.

Cuando son los colaboradores los que se resisten a los procesos de innovación, ¿qué pueden hacer los líderes o los equipos directivos?

Yo creo que hay una primera fase de convencimiento, no creo en el ordeno y mando. El ordeno y mando sirve para un espacio de tiempo muy corto, pero luego ya no funciona. Vamos a tratar de convencer, hacer ver a la gente que esto es así, vamos a empezar a caminar. En algunos casos puede hacerlo la empresa internamente y en otros puede que tenga que venir un consultor externo. Entonces, empezamos a caminar juntos poco a poco, con pequeños cambios, haciendo ver que esos cambios son buenos para la empresa y para el trabajador. Y si al final la empresa tiene una línea de desarrollo estratégica y el trabajador no está dispuesto a recibirla pues evidentemente se cambia el equipo. Esto es lo último, yo apuesto por esto como la última decisión pero si no, no puede ser de otro modo.

“El cliente no es un ente abstracto; detrás hay una persona”

Le he leído que el método design thinking es “la innovación con alma”. ¿Qué significa esto que usted plantea con tanta profundidad?

El design thinking parte de la empatía. Es decir, cuando hacemos un proyecto design thinking no pensamos en línea de mercado, no pensamos en los clientes, pensamos en las personas. Nosotros decimos que un cliente es únicamente cliente cuando compra, recibe el producto o cuando tiene alguna queja, pero cuando utiliza el producto le afecta como ser humano. Con el design thinking no analizamos a los clientes, analizamos a las personas. Por eso utilizamos mucho la empatía, la observación antropológica y comprendemos que el cliente no es un ente abstracto sino que hay una persona detrás que es la que recibe el producto. Creo que el enfoque acertado es: voy a resolver un problema que me va a permitir vender un producto y ganar dinero. No al revés.

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