«La gente que trabaja con pasión marca una diferencia, con lo cual, su trabajo es excelente»

Por abril 27, 2017 junio 1st, 2017 BLOG

Marisa Salanova es Catedrática en Psicología Organizacional Positiva. Su especialización en psicología del trabajo le llevó a investigar junto a Wilmar Schaufeli qué determina el compromiso en el entorno laboral y cómo se logra que los profesionales mantengan una actitud proactiva, creativa y entusiasta. Las conclusiones de ese estudio fueron recogidas en un libro titulado El engagement en el trabajo. Cuando el trabajo se convierte en pasión.

Entrevista realizada por Rocío Celis. Radío El Día

¿Qué es el engagement y por qué le concede tanta importancia?

Nosotros empezamos a estudiar el burnout, es decir, cuando el trabajador se desencanta, deja de tener proyectos u objetivos porque se ha desgastado como la rueda de un coche que la pones a mucha velocidad y se quema. Conocíamos mucho sobre el burnout, pero nos preguntábamos si habría un opuesto, o sea, un trabajador con energía, vitalidad, con ganas de hacer cosas, con ilusión por lo que hace, con mucha conexión entre sus valores y lo que está haciendo y que el trabajo para él tenga sentido. Empecé a investigar junto con mi colega holandés [Wilmar Schaufeli] y por ahí comenzó este tema. Lo hemos definido como una conexión enérgica y positiva con tu trabajo y que realmente tiene sentido para ti. Esto es, alta energía y vigor, dedicación y orgullo, tener la sensación de que lo que estás haciendo contribuye a algo que te supera como persona, es trascendente. Y por otra parte, también la idea de que cuando estás trabajando en una tarea que realmente te apasiona, el tiempo se pasa volando y te das cuenta de que no te puedes separar del trabajo. ¿Por qué es importante? Así como la gente que está quemada realiza un trabajo de muy baja calidad, la gente que trabaja con pasión marca una diferencia, va más allá, con lo cual el trabajo es excelente. En las organizaciones estamos pidiendo a los trabajadores que den su máximo, pero a lo mejor no nos estamos dando cuenta de qué necesitan. Cuando los empleados hacen un trabajo que conecta con sus valores y sus pasiones dan el máximo, no porque se los diga un jefe, sino porque conectan con esto. Ahí está el reto.

En el día a día laboral, las situaciones de estrés resultan familiares para los profesionales. ¿Cómo se logra el compromiso o ese estado de alegría en medio de estas presiones?

El tema es que las personas podemos funcionar a un nivel positivo bajo situaciones de estrés, pero durante un tiempo. Llega un momento en que si esto se convierte en habitual, las personas –por mucho que amemos el trabajo- nos acabamos quemando. De hecho, hemos encontrado en la investigación que los trabajadores quemados antes estaban engaged. Una situación de presión la puede superar bien un trabajador engaged, incluso puede acabar siendo más resiliente, pero esto no se puede convertir en habitual. Hablamos de estrés cuando algo nos está presionando de tal forma que pasa de ser ocasional a ser habitual. Entonces sí que nos lo tenemos que cuestionar, no puede ser indefinido, tiene que tener un límite.

¿De qué depende que un profesional esté comprometido con su trabajo, o de quién?

Los impulsores del engagement son los recursos personales y los recursos laborales. Entre los personales, por ejemplo: la autoeficacia, el optimismo, la resiliencia o la esperanza, es decir, las emociones positivas que se pueden entrenar. Podemos entrenar a los trabajadores para apartar un poco este cerebro que tenemos programado para la supervivencia y para resolver amenazas, y entrenarlo –como cuando vas al gimnasio- para enfocarse hacia lo positivo: darte cuenta y disfrutar de las pequeñas cosas de la vida, estar presente en los momentos o tener una conducta más amable para conectar con los demás. Esto te va a conducir a que ames más tu trabajo. Pero también desde las organizaciones hay que facilitar espacios laborales en los que el engagement tenga más posibilidades de desarrollarse. Entre los principales recursos que hemos encontrado, que en la mayoría de trabajos parece que potencian el engagement, figura –quizás el más importante- la autonomía. Todos tenemos una necesidad de control sobre nuestro ambiente de trabajo, por eso hay que procurar trabajos en los que la persona no se vea sometida en el cien por cien de su tiempo a los ritmos de una máquina. Yo sé que en algunos trabajos es muy difícil, pero hay también otros recursos relacionados con el ambiente social como las relaciones interpersonales más positivas o poderte comunicar, o sea, crear espacios en los que se dé la comunicación. También los estilos de liderar de los mandos intermedios o de la dirección que cuando son más positivos, es decir, cuando tienen en cuenta a las personas o se preocupan no solo de controlar la producción sino de las necesidades del ser humano y actúan como seres humanos en toda la amplitud de la palabra, son buenos drivers del engagement. O por ejemplo, prácticas organizacionales saludables como pueden ser estrategias de flexibilidad laboral de horarios para poder conciliar con la vida familiar… Es decir, son temas que ya sabemos que son fundamentales para las personas, necesitamos unir nuestro trabajo a la vida. De esto se están dando cuenta algunas organizaciones y lo están implementando. Y otras tardarán un poco más, pero este es el futuro, no veo otra solución.

¿Por eso dice usted que el engagement no es motivacional o social, sino ambos?

Claro, exactamente, porque los impulsores de este engagement tienen que ver con la tarea que haces y con tus valores. ¿Tú que valoras en tu trabajo? ¿Cuáles son tus preferencias? Muy pocas veces nos preguntamos esto. En el workshop que realizamos en Tenerife hicimos este ejercicio. Cuando tú estás haciendo un trabajo que conecta con lo que para ti es importante, esa fusión es tremenda. Es decir, es un potenciador de que hagas un trabajo excelente. Y ya no solo excelente, sino excepcional. Estamos hablando de organizaciones positivas que esto lo llevan a la práctica porque se lo creen, que esto ya es otro tema. A mí a veces me dicen: “¿esto lo podemos implementar en mi organización?” Y yo pregunto, ¿para qué? Porque si realmente no se lo creen, al final se acaban implementando prácticas que juegan en contra. He estado en empresas donde todo estaba lleno de caritas sonrientes por el pasillo, pero a lo mejor no estaban pagando el sueldo. Eso no es Psicología Positiva, eso son transformaciones en negativo de lo positivo. Es importante la congruencia, que lo que haga o lo que diga la dirección sea consistente, sea congruente.

En el entorno laboral, los hechos hablan más de una tendencia a señalar deficiencias por encima de los logros…

Sí, por ejemplo. Fíjate, uno de los estudios pioneros en Psicología Positiva en USA respecto a esto que me estás comentando se hizo sobre estilos de liderar en empresas de Estados Unidos. A principios de los noventa se encuestó a directivos de empresas diversas y se detectó que aquellos líderes que, en vez de centrarse en los errores de sus empleados, se centraban en sus fortalezas y lo que hacía bien, eran dos veces más productivos como líderes y como equipos. Es decir, tenemos una mente con la que nos focalizamos en las amenazas para preservarnos como especie. Por eso, centrarnos en lo que va mal es fácil, viene de serie. Lo que es difícil es pensar: ¿Y esta persona, este colaborador, qué fortalezas tiene? Esto es una tendencia actual del liderazgo positivo. A veces se oye en las empresas: “Lo importante son las personas”. Y yo pienso, ¿pero qué haces por ellas? Queda muy bien de boquilla, pero realmente ¿qué acciones se ponen en marcha? ¿Has detectado las fortalezas de tus colaboradores y las has desarrollado? Esto no significa hacer el avestruz y no ver lo que va mal. Significa ver también lo que funciona bien. Y muchas veces, cuando incidimos en lo que funciona bien, lo que funciona mal – por efecto de halo- se va corrigiendo.

Hay líderes, sin embargo, que pueden interpretar esto como una especie de amenaza a su autoridad. ¿Cómo se gestiona esa inseguridad que pueda despertar del empoderamiento del profesional?

Es que estamos hablando de que todo esto debe estar inmerso en una cultura de positividad, de salud, en la que esto se potencia de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Es un empoderamiento hacia todas direcciones. Es un estilo de liderazgo más tipo de servicio, es decir, estoy aquí con mis habilidades como líder y mis preferencias para servir también a los demás. Entonces, cuando uno lo percibe así no tiene miedo porque lo que estamos haciendo es contribuir entre todos a la mejora de la organización porque eso, también contribuye a tu mejora como persona. Esto supone un cambio cultural. No hay amenaza porque cuando actuamos así mi puesto de trabajo no se ve perjudicado, al contrario, se me valora por actuar así. En algunas organizaciones podemos estar en este tipo de cultura a nivel uno, a nivel dos…, hasta diez, fíjate si hay para trabajar. Se trata de ver cómo está mi organización y a partir de ahí, dar un pasito hacia adelante, porque tampoco se pretenden grandes transformaciones sino más bien poco a poco.

Usted es una de las máximas exponentes en Psicología Positiva en España. He leído que el concepto “autoeficacia” constituye el núcleo duro de la Psicología Positiva. ¿Qué significa esto?

La autoeficacia son creencias que tenemos las personas o los equipos de trabajo respecto a nuestra capacidad para hacer bien las cosas en el futuro. Uno siente que es capaz de desarrollar una tarea, un proyecto, una nueva línea de negocio…, y cree que es posible. Está muy vinculado al optimismo, a una visión de futuro positiva. Las personas que creen que las cosas les van a salir bien tienen más posibilidades de que les salgan bien -porque ponen todos los recursos en marcha para conseguirlos- que las que creen que no. Este es uno de los principales potenciadores del capital psicológico positivo.

Y esta visión que es tan positiva, ¿tiene algún límite?

Sí, eso tiene que ver con los efectos negativos de la positividad o la superpositividad. Precisamente esta pregunta se la hice al padre del aprendizaje, Albert Bandura, cuando estuve en Stanford y me dijo que esto depende un poco del contexto. Por ejemplo, en contextos de aprendizaje cuando uno cree que va a ser capaz de aprobar un examen, si esa creencia no está relacionada con las propias competencias puede llevarle al extremo de no poner los recursos para estudiar. Y en este caso, suspender. En contextos de riesgos laborales, si uno cree que no pasa nada por no ponerse protección personal, ese exceso de sobreconfianza puede llevar a tener un accidente, y de hecho es una de las causas de accidentes laborales. Pero en otros contextos es muy difícil que un exceso de algo pueda tener consecuencias negativas, por ejemplo en innovación y creatividad porque aquí el que apuesta por la idea más innovadora y creativa y se cree capaz de hacerlo, ve menos el techo.

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