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«Sin confianza no hay liderazgo y sin liderazgo no hay cambio»

Por diciembre 22, 2020marzo 3rd, 2021BLOG

Veterana de la investigación en liderazgo, asegura rotunda que las claves de una dirección efectiva pasan por la autenticidad. Margarita Mayo es Doctora en Psicología, formada con una beca Fullbright en la Universidad de Harvard y profesora de Ciencias del Comportamiento en IE Business School. La organización Thinkersfifty destaca el potencial de sus aportaciones al pensamiento global en gestión empresarial, ideas que ella ha recogido en un libro titulado Yours truly, premiado por Business Book Awards en Reino Unido. Inmersa en la redacción de un nuevo libro -esta vez para su publicación en español-, nos atiende para ahondar en los pilares de las personas líderes que son auténticas.

Rocío Celis, periodista y socióloga

Usted hace de la autenticidad el centro de toda su teoría ¿Cómo define a una persona auténtica?

Hay gente que cree que su vida depende de factores externos: la suerte, conocer a alguien… Pero no es así. Las personas que son auténticas ven el control de sus vidas en sí mismas. Una persona auténtica confía en el compás interno que todos tenemos. Esto es muy interesante. Cuando estuve investigando para escribir el libro supe que el origen de la palabra “autenticidad” viene del griego y significa “autor”, autor de tu propio destino. Así que si eres una persona auténtica eres protagonista de tu propia historia, fiel a unos principios y son esos valores morales los que van a guiar tu conducta. Es decir, vas a ser una persona consistente, honesta y transparente con los demás, algo que no es tan fácil. Piensa que todos tenemos miedo a ser diferentes, a fracasar o a que te digan que te has equivocado. Es muy fácil ir con la moda e intentar ser alguien que a lo mejor no eres para poder encajar en un trabajo, una empresa o un grupo de amigos y entonces no eres totalmente fiel a ti mismo, a tus fortalezas.

¿Y qué pasa cuando no juegas a favor de tus fortalezas o no eres realmente quien eres?

Bueno, eso lo podemos hacer durante un tiempo, pero realmente es costoso y lo pagas en salud y en bienestar. Lo que hemos visto es que la gente que es fiel a sí misma es mucho más feliz, tiene mayor resiliencia y tiene menos estrés.

Esta definición vale también para las personas que lideran…

Totalmente. Es incluso mucho más importante. Los dos temas sobre los que más se ha escrito en las ciencias sociales son el liderazgo y el cambio, y con razón porque cuando hay un cambio es cuando más necesitamos a los líderes. Son los que nos van a ayudar a alcanzar los objetivos comunes. Un líder auténtico es la persona que consigue movilizar los corazones y las mentes de su equipo para lograr el propósito común.

«Las personas humildes son mejores líderes»

¿Qué caracteriza al líder auténtico?

Después de años investigando desde la Psicología y la ciencia del autoconcepto hemos descubierto tres características. La primera es conocerte a ti mismo, es decir, descubrir tu verdadero yo individual: cuál es tu pasión, qué haces y por qué lo haces, cuáles son tus valores y habilidades… Hay gente que cree que es el carisma, pero en realidad lo que marca la diferencia es el carácter, el ser consciente de cuáles son tus emociones -que son una parte clave para tener éxito como líder-. Esto es lo que he llamado la autenticidad emocional. Una segunda área sería la capacidad de crecer, de aprender, de adquirir nuevos hábitos de conducta para generar nuevas ideas y técnicas -más en los tiempos que corren-. Esta sería la autenticidad conductual. Y por último, el líder auténtico tiene un propósito social más allá de sí mismo, tiene conciencia de que lo que está haciendo añade valor y tiene un impacto en la sociedad. El modelo se resume en las tres “c”: corazón, cabeza y compasión.

Entonces, ¿cuánto importa el carisma para liderar?

Tenemos un sesgo que nos predispone a pensar que los líderes carismáticos y un poco narcisistas, muy seguros de sí mismos, son los que mejor van a solventar los problemas de una crisis. En realidad, lo que sabemos es que las personas humildes son mejores líderes. Las investigaciones son muy claras…

¿Y por qué es así?

Porque las personas humildes tienen tres características. Tienen una visión muy balanceada de sí mismas, conocen sus fortalezas y sus limitaciones. Cuando tú sabes que no sabes de algo, entonces preguntas. La gente humilde es así y estos líderes humildes preguntan a los demás, buscan ayuda y son capaces de reconocer sus errores. Esto crea confianza. Es muy curioso porque también está demostrado que la humildad se contagia y se produce un efecto dominó. Los líderes humildes tienen equipos cuyos miembros a su vez también son humildes. La paradoja es por qué nos sentimos seducidos por líderes un tanto narcisistas.

Usted dirá…

En los momentos de crisis se nos despierta un hambre por carisma, la sensación de que queremos a alguien que venga a nuestro rescate. Nosotros mismos somos un poco paternalistas y queremos una solución fácil a nuestros problemas. Esta es la explicación y la paradoja. Cuando necesitamos líderes humildes, resulta que somos más proclives a elegir a líderes que no son los mejores para rescatarnos de la crisis porque un líder narcisista no aprovechará todo el talento que hay en el equipo, y en momentos de crisis es tan compleja la situación que una sola persona no puede solucionarlo.

Cuéntenos la diferencia que ha observado estudiando a mujeres y hombres que lideran.

Esto es muy interesante. Como decía, para ser un líder auténtico tienes que seguir aprendiendo y para eso es muy importante aceptar el feedback de los demás. En mi equipo nos preguntamos hasta qué punto los líderes están abiertos al feedback crítico de los demás. La mayoría de nosotros piensa que es mejor que la media, es decir, nos sobrestimamos -también en nuestras habilidades directivas-. Supuestamente, el feedback crítico que te dan los demás ayuda a corregir este sesgo y acercará nuestra percepción a la percepción que tienen los demás. Quisimos comprobar si esto ocurría realmente así que investigamos a más de doscientos alumnos de MBA durante un año. Cada uno de los participantes recibía regularmente un feedback de sus compañeros en cuatro competencias de liderazgo. Como esperábamos, al principio todos se veían mejor que sus compañeros, pero en el transcurso del tiempo, cuando recibían feedback crítico llegó lo sorprendente, no todo el mundo respondió de la misma manera y encontramos una diferencia muy clara entre mujeres y hombres. Mientras las mujeres cambiaron rápidamente la visión de sí mismas, los hombres seguían sobrevalorando sus competencias directivas independientemente de lo que le dijeran los demás.

¿Y averiguaron a qué se debe esta diferencia?

Una de las principales razones es que las mujeres estamos más socializadas a ser sensibles a las opiniones de los demás. Esto tiene una ventaja y un inconveniente. La ventaja es que aumenta nuestro autoconocimiento, que es el primer paso para poder seguir aprendiendo. La desventaja es que puede bajar la confianza y esto puede bloquear. Por eso es importante que las mujeres vean también que aceptar el feedback está bien, pero que eso debe ser un paso hacia la acción.

¿Esa es la mejor forma de recibir un feedback o encajar una crítica?

Sí, de recibir el feedback y de analizarlo. Los hombres tienen un razonamiento mucho más defensivo, una forma de decir “esto no está ocurriendo”. Mientras que las mujeres son mucho más permeables, pero esa aceptación no tiene que bajar la confianza o ser un obstáculo para solicitar más responsabilidad o asumir más proyectos de liderazgo.

Estos tiempos complejos que vivimos de pandemia, ¿hacen que prolifere un determinado estilo de liderazgo?

La pandemia realmente ha transformado nuestra vida. Siempre ha habido un tiempo cambiante, pero ahora el entorno VUCA -volátil, incierto, complejo y ambiguo- es aún mayor. En este contexto necesitamos menos egos y más colaboración. Necesitamos lo que yo llamo una “revolución del liderazgo” porque tenemos que cambiar ese liderazgo heroico basado en una persona y pasar a un liderazgo mucho más colaborativo. En la Universidad de Nueva York tuve la oportunidad de investigar sobre el liderazgo clásico y el liderazgo transformacional, y en épocas de crisis es este liderazgo transformacional el que prolifera porque es el más efectivo. Yo me sorprendía de los resultados tan extraordinarios.

¿En qué falla el liderazgo más clásico?

No tiene en cuenta las emociones, no involucra lo suficiente a los empleados, no tiene visión a largo plazo… Si tienes un líder transformacional y auténtico conseguirás el compromiso emocional con tu organización, conseguirás una cultura de aprendizaje, estimular la curiosidad. Eso te llevará a responder más ágilmente, a ser más flexible y lograr sinergias y colaboraciones y esto es lo que hará que la organización tenga poder de resiliencia y capacidad para adaptarse a situaciones en las que no sabes qué va a pasar. Este contexto que vivimos dejará obsoleto el liderazgo clásico y proliferará un liderazgo transformacional en el que la autenticidad será la clave.

«Las crisis no las ganan los héroes, sino poder reunir el talento de mucha gente»

¿Es en ese liderazgo clásico donde detecta usted la brecha de confianza de la que le oímos hablar?

Sí, claramente. Cuando analizas el barómetro que se realiza todos los años en veintiocho países, puedes ver que hay una brecha de confianza en las empresas entre jefes y equipos, y en la clase política entre ciudadanos y políticos. En estas circunstancias somos conscientes de la crisis sanitaria y económica, pero además tenemos una crisis de liderazgo. Según el barómetro solo el 37% de las personas confía en el CEO de la empresa y los números son incluso más bajos en el caso de los políticos -solo un 29% de las personas confía en la clase política-.  Sin confianza no hay liderazgo y sin liderazgo no hay cambio porque el liderazgo se construye sobre la confianza.

¿Y qué le parece más determinante, confiar en uno mismo o confiar en los demás?

Este es un tema fundamental. No se puede elegir, hay que confiar en uno mismo y en el equipo. Esto tiene que ver con la diferencia entre mánager y líder. El jefe te puede hacer mánager, te da una posición y un título, pero la posición no tiene nada que ver con el liderazgo. Es el equipo el que te hace líder cuando gana tu confianza. Entonces, un líder tiene que confiar en su propio criterio -esta es la clave de la autenticidad-, pero su confianza no sirve para nada si el equipo no confía en que le llevará a un buen puerto.

¿Cómo se consigue esa confianza?

Con transparencia, con honestidad, diciendo la verdad. ¿Y cómo se pierde esa confianza? Los líderes a veces tienden a ser paternalistas, por ejemplo, no dicen toda la verdad -incluso para proteger a los equipos-. Esto crea desconfianza. Por eso es importante que se genere la confianza en ambas direcciones.

¿De qué manera se refleja esto en el funcionamiento de las empresas, de las organizaciones?

Pues las organizaciones dirigidas por líderes auténticos se benefician de una manera muy clara. Lo que es bueno para los empleados es bueno para la organización. Nosotros realizamos un estudio de más de tres mil empleados y un total de sesenta empresas españolas y vimos que aquellas empresas dirigidas por líderes más flexibles tenían un crecimiento de ventas de un 16% más en tres años. Definitivamente aumenta el crecimiento de la empresa a largo plazo y -muy importante- se crea una cultura de aprendizaje que tiene un valor indiscutible -un profesor mío decía que el empleado estrella de hoy será el empleado problema de mañana si no tiene capacidad de aprendizaje-. De esta manera estamos creando organizaciones ágiles, más preparadas para lo que va a venir que es incierto.

¿Cómo cree que serán las líderes y los líderes pos-COVID?

Creo que estamos aprendiendo con la pandemia. Para mí, la lección más importante es que las crisis no las ganan los héroes, los líderes individualistas, sino el poder reunir el talento de mucha gente que está trabajando. Yo creo que en la era pos-COVID nos quedará un liderazgo focalizado mucho más en la humildad, bajará el ego y subirá la colaboración. Se primará no solamente la formación una vez al año y a la élite de la organización, sino que se creará una cultura de curiosidad que se extenderá a todos los niveles de la organización. Creo también que esta crisis sanitaria nos ha hecho mucho más conscientes de la fragilidad de nuestra sociedad y de que no podemos comprometer el futuro, con lo cual, creo que habrá un liderazgo mucho más sostenible teniendo en cuenta a las futuras generaciones.

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