Luz Hernández es profesora de Experiencia Cliente en IE Business School. Actualmente es Responsable de Customer Experience de Holaluz. A esta tarea le precede una larga trayectoria en compañías financieras y de gran consumo. Ha escrito un libro titulado Customer Experience [Editorial Kolima], una guía sobre cómo abordar la Experiencia Cliente repleta de ejemplos y de preguntas que le confieren un carácter eminentemente práctico. De su mano exploramos ese “espacio común donde se consigue ser relevante, satisfacer al cliente y a la vez ganar dinero”.
Rocío Celis, periodista y socióloga
Usted utiliza la expresión ‘Experiencia Cliente’ y no ‘experiencia de cliente’, ¿por qué?
Coloquialmente es lo mismo, pero en la segunda expresión el “de” le otorga más responsabilidad al cliente que a la compañía. En este caso la experiencia parece que es algo que vive el cliente y que tu compañía no tiene ninguna responsabilidad, cuando es justamente lo contrario.
Por seguir matizando un poco más el lenguaje. ¿Cuál es la diferencia entre cliente, consumidor y usuario?
El término usado cambia dependiendo del sector. ‘Usuario’ se utiliza más para el entorno digital, ‘cliente’ se refiere a quien te compra y ‘consumidor’ es quien te consume. Por ejemplo, si yo trabajara en Coca Cola, a quien navega por mi web le llamaría ‘usuario’, a quien bebe una coca cola en una terraza una tarde de verano le llamaría ‘consumidor’ y a Carrefour -por ejemplo- que es quien me compra directamente el producto lo llamaría ‘cliente’. Aunque en realidad, los tres son destinatarios de experiencias.
¿De qué depende el impacto real de una empresa en su clientela?
Para mí, una frase que lo define es ‘crear valor ganando dinero”. Aquí hay dos ideas. La primera, crear valor. Es decir, si no aportas valor a tu cliente no tendrás ningún impacto porque no te comprarán. Pero a su vez, si tu compañía no gana dinero tampoco vas a sobrevivir, tendrás que cerrar y morirás en el intento. Por eso, el impacto real lo defino así, “crear valor ganando dinero”.
¿Y esto cómo se consigue?
Lo que tú ofreces debe cumplir cuatro características. Tiene que ser relevante, o sea, tienes que diseñar las experiencias pensando en lo que es importante para el cliente. También tiene que ser viable. Yo repito mucho “no se trata de querer, a veces va de poder”. Es decir, tienes que construir en base a lo que tu empresa puede -objetivo de compañía, posicionamiento de marca, capacidades monetarias y humanas, procesos clave, ventajas competitivas, valores… En tercer lugar, tiene que ser movilizador. Esto es un paso mayor al interés, o sea, tiene que mover a la acción. Y además tiene que ser diferenciador porque aunque seas relevante, tengas las capacidades para ello y el cliente sea capaz de movilizarse, si ya lo ofrecen otros o lo ofrecen con más calidad o eficiencia que tú, al final no te van a elegir.
¿No se puede concebir rentabilidad económica sin Experiencia Cliente?
Es que para mí están al mismo nivel. La Experiencia es un tema de largo plazo porque las compañías están para sobrevivir. Si tomo decisiones solo para satisfacer al cliente y no soy capaz de ser rentable, voy a durar tres días. Y al contrario, si solo pienso en mí y no soy relevante para el cliente, directamente no nazco. Pensar solo en la satisfacción del cliente me permite empezar a andar como empresa, pero sin pensar en la rentabilidad no tendré continuidad. Es en ese espacio común donde se consigue ser relevante, satisfacer al cliente y a la vez ganar dinero. Si no te mueves en ese espacio común, no way, o no naces o duras muy poquito.
“Muchas compañías creen que hacerlo bien es suficiente, pero ¿qué es hacerlo bien?»
De todos los ingredientes que debe tener el diseño de una Experiencia Cliente para que sea eficaz, ¿cuáles le parecen más importantes?
Creo que los ingredientes totales deben ser siete y los clasificaría en tres grupos. Por un lado, los que son imprescindibles, luego, los que son altamente recomendables y por último los que son deseables.
Mm
Entre los imprescindibles estarían dos que he nombrado anteriormente -la relevancia y la viabilidad-. El tercero de este grupo es el alineamiento con las expectativas. Muchas compañías creen que hacerlo bien es suficiente, pero ¿qué es hacerlo bien? Ahí entramos en un campo que no es tan fácil. Las expectativas marcan el umbral de lo que el cliente espera de ti. Si no ofreces experiencias que estén alineadas con expectativas es muy difícil que el cliente esté satisfecho. Suelo poner este ejemplo. Cuando vas a un restaurante, nada más sentarte te dan la carta y esa persona que te da la carta ya te dice: “que sepa que hoy no tenemos -por ejemplo- ni huevos revueltos ni angulas con huevo”. ¿Por qué te lo dice? Para evitar que te crees unas expectativas de lo que vas a comer y luego no poder hacerlas realidad. Por eso, desde el principio hay que establecer lo que el cliente va a esperar de nosotros en línea con lo que le podemos ofrecer. Si no se lo puedes ofrecer -le gustaría tenerlo, pero no lo espera porque tú le avisas-, no se va a frustrar.
Si una empresa no responde a las expectativas de un cliente, ¿qué ha fallado?, ¿quién asumiría la responsabilidad?
En Experiencia Cliente, como en cualquier tema de empresa o en la vida en general, la responsabilidad siempre es compartida. Unos más que otros, pero la responsabilidad es de todos. Ahora bien, ¿por qué ha fallado? Yo diría por cuatro cosas. Primero, puede ser que hayas detectado mal lo que el cliente espera. En segundo lugar, porque le hayas prometido lo que no le puedes ofrecer. Te has subido a la moto de las promesas y esas motos son peligrosas porque el cliente te va a exigir lo que tú le prometes. Aquí tendrías que revisar el umbral y si no lo puedes ofrecer, lo tienes que corregir a la baja. Otra razón es que no hayas sido coherente, es decir, hoy prometes una cosa y mañana otra, y entonces tienes al cliente despistado. La coherencia -ser previsible- marca las expectativas con una línea de actuación que se mantiene en el tiempo, y así es difícil que el cliente espere de ti algo diferente de lo que le vas a ofrecer. Y en cuarto lugar puedes haber fallado porque no las has monitorizado y las expectativas cambian. En momentos de transformación, las expectativas fluctúan. En época de COVID, por ejemplo, las expectativas son diferentes.
¿La COVID ha obligado a aprender nuevas estrategias en la Experiencia Cliente?
Más que aprendizajes, yo hablaría de refuerzo de cosas que ya sabemos. Por ejemplo, la gestión de las emociones. Cuando entran en escena nuevas emociones, como en este caso el miedo, se nos exige redefinir las experiencias porque hay emociones que hay que ser capaz de gestionar. Otro tema es la importancia de los protocolos, de los procesos, las capacidades…, esto es un aprendizaje superimportante. Como dije antes, también la diferenciación. Es decir, no te dejes llevar por lo que todos hacen ni te pongas bajo el paraguas de la disculpa porque justamente la diferenciación es lo que va a generar expectativas no esperadas y, en consecuencia, la satisfacción. Y luego, la revisión de las expectativas. Las circunstancias y lo que espera el cliente cambian, con lo cual tienes que estar revisando continuamente las expectativas.
“No todas las interacciones con el cliente son igual de necesarias y no todas tienen el mismo impacto”
¿Por qué dice usted que la madurez de una organización determina dónde poner el foco en la Experiencia Cliente?
Para determinar la madurez de una compañía desde el punto de vista de Experiencia Cliente hay que analizar tres criterios. Uno es la concienciación o cultura interna, es decir, la gente de la compañía está concienciada de que la Experiencia Cliente es importante. Superado este nivel hay una metodología que se aplica para hacer que esas experiencias sean relevantes, viables…, esas características que hemos visto antes. Y el tercer criterio es la implementación, o sea, cuánto está desarrollada. Entonces, para meterte en temas de experiencia tienes que tener ese nivel de concienciación y un método. Una vez superados estos dos niveles, la implementación de Experiencia Cliente varía según seas una empresa novata y estés empezando, o estés ya iniciada o estés muy avanzada. Para cada uno de estos niveles tienes que hacer unas cosas u otras.
¿Y cuáles son las interacciones que marcan la Experiencia Cliente?
Hay que elegir, hay que priorizar porque no todas las interacciones son igual de necesarias y no todas tienen el mismo impacto. Yo siempre recomiendo priorizar en base a dos criterios. Uno es cómo ayudan a cumplir mi objetivo de negocio y el otro es cómo influyen en la satisfacción del cliente. Si te centras en el primero -ayudar a cumplir tu objetivo de negocio- tienes que observar el funnel de compra, esto es, los pasos que da un cliente desde que conoce un producto, lo compara, lo compra, lo usa, lo recomienda…
¿Eso es lo que usted llama el viaje del cliente?
Sí, exactamente. Mirando ese funnel de compra tienes que observar dos cosas. Por un lado, la fase en la que tu objetivo de negocio se va a hacer realidad y preguntarte: ¿Mi objetivo de negocio es que me compren?, ¿que me conozcan?, ¿que me prescriban? Tienes que elegir. La otra parte de la ecuación es la fase tapón, es decir, aquella que impide que mi objetivo de negocio se haga realidad: ¿Por qué no me compran?, ¿no me conocen?, ¿por qué no me prefieren? Esto es importante detectarlo porque tienes que asegurarte de que con las interacciones que elijas vas a crear un circuito de experiencias que llevan al consumidor desde la fase tapón hasta la fase en la que tu objetivo de negocio se hace realidad. Esta perspectiva es necesaria pero no suficiente. La otra igualmente importante es la perspectiva de satisfacción del cliente. Son los momentos de la verdad, es decir, aquellas interacciones que mueven las agujas de la satisfacción o la insatisfacción.
¿Por ejemplo?
Cuando tengo un accidente y tengo seguro es un momento donde verdaderamente se define si estoy satisfecha o no. Si la interacción consiste en que yo llamo para cambiar mi dirección y quien me atiende es una persona un poco lenta, eso no mueve mi satisfacción con mi compañía de seguros. Me puedo desesperar un poco, pero no me vuelvo una clienta insatisfecha. Ahora bien, si tengo un siniestro y no me lo cubren, ahí sí que me enfado. Así que los momentos que mueven la aguja de la satisfacción son prioritarios para determinar las interacciones.
¿La Experiencia Cliente es aplicable en cualquier empresa?
Sí, totalmente. Cualquier interacción genera experiencia, todos los negocios necesitan tener clientes satisfechos y todos estamos generando interacciones continuamente. Es el caso del restaurante que puse antes de ejemplo y que gestiona superbien las expectativas o la tienda de barrio, que igual no puede competir con una tecnología superavanzada como Netflix que personaliza tus experiencias en base a un conocimiento digital de tus hábitos, pero que puede personalizar tu experiencia en base al conocimiento que tiene de tu familia. Desde el momento que se generan interacciones -y todas las compañías grandes o pequeñas lo hacen- la Experiencia Cliente es para ellas.
