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“El gran secreto de la vida es que el éxito profesional y el logro personal se retroalimenten”

Por marzo 7, 2022junio 28th, 2022BLOG

Luis Huete | Consultor y profesor del IESE Business School

Luis Huete atesora una sólida experiencia profesional en más de 800 organizaciones empresariales a lo largo del planeta. Doctor en Administración de Empresas por la Universidad de Boston, consultor y profesor del IESE Business School, ha acompañado a más de 500.000 directivos y directivas en sus procesos de desarrollo. Huete es un referente internacional en gestión del liderazgo, ha escrito una docena de libros. El último de ellos es una edición ampliada del que hace algunos años tituló Construye tu sueño -ahora en una versión 2.0 publicada por LID editorial-. El profesor Huete nos desvela aquí cómo diseñar la ruta personal para “construir una vida lograda”.

Rocío Celis, periodista y socióloga

Usted distingue entre éxito profesional y logro personal, ¿nos define estos conceptos?

El éxito es más externo, es sociológico. Está relacionado con el famoseo: la imagen que tienes, el dinero que ganas, el poder que acumulas o a quién conoces. En cambio, el logro personal es más íntimo, más rico desde el punto de vista de emociones buenas y está ligado a parámetros distintos: al sentimiento de logro -avanzar en las propias metas-, a la construcción de raíces que te dan una identidad -saber de dónde vienes, quién eres y dónde quieres ir-, a un sentimiento de propósito -una causa noble que guía la vida, el grado de contribución que puedes hacer a otros- y a la habilidad de construir relaciones de confianza y respeto con la gente y de crear reciprocidades buenas con tu entorno.

¿Cómo se mide cada uno?

En parte, el éxito profesional se podría medir por la calidad de lo externo, -la posición que tienes, la imagen…- En cambio, el logro personal se mediría por la calidad interna. O sea, en qué medida te sitúas en lo que se llama “una buena versión personal”, es decir, alguien con calidad personal, con determinación para hacer las cosas, con rigor para administrar lo que hace, con sensibilidad para unir y con cierta creatividad para emprender.

¿Puede existir éxito profesional sin logro personal, o al contrario?

Son dos variables que muchas veces se excluyen y el gran secreto de la vida es que no se autoexcluyan, sino que se retroalimenten. Conseguir ambos es la medalla de oro.

¿Y las otras medallas?

La medalla de plata sería conseguir el logro personal, aunque sacrifiques el éxito profesional. La medalla de bronce consistiría en tener éxito profesional sin logro personal, que es por donde se suele apuntar. No lograr ninguno de los dos supondría quedarte fuera de las medallas. La idea es que apuntes al oro porque la posibilidad de conseguirla, o conseguir la plata, será mayor. En ambos casos se obtendría el logro personal que es más difícil que el éxito profesional.

¿Qué hay que tener en cuenta a la hora de diseñar la propia hoja de ruta para construir un sueño?

Creo que hay que estar en paz con el pasado, haber sanado ese tiempo es fundamental para un proyecto futuro. Además, hay que tener razonablemente bien encajados los elementos del presente y hay que tener una ilusión de futuro. Y ese sueño tiene que superar un test en dos aspectos: que sea un proyecto de superación personal y que tus contribuciones tengan un cierto nivel.

…de sentido común, ¿no?

Es así. Existe una parte del conocimiento que llamamos “sabiduría”, ese destilado de lo mejor que los humanos hemos aprendido consciente o inconscientemente, que en muchos casos es parte del sentido común. Fíjate qué interesante, ese conocimiento es el que da sabor a la vida, por eso se llama sabiduría. Llámalo sentido común o sabiduría, mi gran sorpresa ha sido que cuando he leído la literatura puntera de autores internacionales o he trabajo en esta línea, me he encontrado con ideas que en muchos casos son de siempre.

 

“La adversidad te obliga a utilizar mecanismos de defensa maduros”

 

¿Un buen sueño puede llegar a convertirse en una pesadilla?

Sí, totalmente.

¿Y eso de qué depende?

Hay un juego que consiste en percepciones contra expectativas. Cuando una persona se pone expectativas muy altas y hay un gap grande entre esas expectativas y sus percepciones, esto se puede convertir en una frustración, en una cierta pesadilla. El error es poner demasiada importancia en los factores externos de éxito. Si el proyecto está más ligado al logro personal, a la calidad humana -mejor cabeza, mejor corazón, mejor voluntad-, es improbable que acabe en pesadilla porque, salgan o no salgan las cosas, el impacto que deja es muy sano y ayuda a que la persona sea capaz de gestionar muy bien ese mundo de decepciones que a veces trae la vida.

En este sentido le he leído que la adversidad, los contratiempos, si se gestionan bien pueden ser un aliado ¿Cuál sería la clave de esa buena gestión personal?

La adversidad en muchos casos deja una huella neuronal fantástica porque te obliga a utilizar mecanismos de defensa maduros.

¿En qué consisten?

Un mecanismo de defensa maduro te permite disociar la presión de fuera -el fracaso o la adversidad-, de lo que es la respuesta somática y te deja una huella muy buena desde el punto de vista de hábitos mentales. Por ejemplo, la habilidad de trocear el problema en sus partes y trabajar aquella parte que está bajo tu control. O por ejemplo, el sentido del humor, saber descansar, tener un ocio sano o tener un cierto ascetismo, es decir, contemplar la dificultad como una palanca de mejora personal o ver que eso, al final, tendrá un cierto sentido y lo entenderás. Cuando se utilizan mecanismos de defensa maduros surge una persona nueva, digamos alguien de más calidad.

¿De qué manera se traslada esto al ámbito de la empresa?

A mí me gustaría ayudar a que los directivos sean buenos terapeutas de sus organizaciones. Es decir, que sepan diagnosticar las disfuncionalidades y curarlas. Una empresa es un ser vivo y le ocurre como a ti o a mí, muchas veces tienes fiebre, o te duele o no funciona bien alguna parte del organismo. Vivir es, en gran medida, hacer frente a procesos de desintegración o inflamatorios que generan molestias o enfermedades. Y si son problemas graves generan la muerte de ese ser vivo. Pues a las empresas les ocurre exactamente igual. Constantemente las empresas tienen síntomas de cosas que no funcionan bien y que si no se atajan acaban generando problemas mayores. Ahí está nuestro intento de darles herramientas a los equipos directivos para que hagan de terapeutas y sepan crear empresas que sean seres vivos sanos con capacidad de crecer, renovarse, atraer y desarrollar talento, etc.

En estos tiempos tan complejos como los que estamos viviendo, ¿cómo le parece que hay que liderar una empresa?

En primer lugar, hay que liderar con el ejemplo. Cada vez es más importante saber marcar la dirección, una visión estratégica que sea buena porque los mercados cambian. Hay que asegurarse de que la ejecución de los proyectos funciona haciendo seguimiento. Hay que construir puentes entre las áreas y entre directivos que tienden a no trabajar bien entre ellos. Crear una organización con cultura colaborativa, esto es fundamental. Y diría también que los líderes tienen que ser capaces de generar una creencia, una verdad subjetiva alrededor de la idea “juntos podemos hacer grandes cosas”. Este sentimiento de que, si se pone en valor toda la energía y el talento que hay en una organización, se puede llegar a hacer grandes cosas.

Subraya continuamente el perfil humano de un directivo, de una directiva. ¿Por qué le parece importante este aspecto? ¿Qué influencia tiene esto en los negocios?

Porque hay un elemento del liderazgo que es la confianza, que está ligada a la credibilidad y a una cierta cohesión entre lo que dices y lo que haces, entre tu vida privada y tu vida pública, entre lo que expresas y tus intenciones reales. Esa unidad de vida es esencial porque esto es lo que genera sinergias y simbiosis entre personas, relaciones en las que ambas partes mejoran a la vez. Esto es un proceso muy progresista, se trata de sacar lo mejor de los seres humanos contra lo que vemos en tantos líderes con trastornos de sociopatías, narcisismo o carácter obsesivo. En muchos casos, esta falta de calidad humana genera en sus organizaciones procesos disfuncionales.

 

“Todos deberíamos avanzar en dos planos: saber hacer lo correcto y hacer las cosas bien”

 

Háblenos de los equipos laborales. ¿Qué competencias ve necesarias en los profesionales?

En un mundo ideal todos deberíamos intentar avanzar en dos planos: saber hacer lo correcto y hacer las cosas bien. Se puede hacer lo correcto y hacerlo mal, y se pueden hacer bien cosas que son incorrectas. Esta doble efectividad-eficiencia no es fácil y creo que tenemos que facilitar esta parte del proceso de desarrollo de competencias en las personas. Pero también hay otros dos planos muy interesantes: la gestión del corto plazo y la gestión del largo plazo. O sea, lo mejor que podría pasar es crear un equipo directivo que sea complementario, que pudiera tener habilidades para tomar decisiones correctas y ejecutarlas bien, y con una mentalidad de corto y largo plazo. Eso sería un sueño porque permitiría la sostenibilidad en una organización, es decir, empresas que perduran en el tiempo y que van creando un tejido social rico a su alrededor.

Usted hizo junto a su equipo una propuesta de vitaminas y vacunas para la empresa. ¿Cuáles son los virus que afectan más a las organizaciones empresariales?

Son cinco virus. El primero es que no haya un equipo directivo cohesionado alrededor de un proyecto estratégico que esté bien construido. En muchas empresas no se da esto, falta claridad o bien cada uno tira hacia su propia dirección. La vacuna consiste en hacer un proceso para que directivos y directivas tengan la misma visión de futuro y estén cohesionados en cómo ejecutarla. El segundo virus es que el diseño de la estructura organizativa está mal hecho porque no está alineado con el proyecto estratégico, o provoca que la capacidad de ejecución de sus directivos sea muy baja. La vacuna supondría trabajar con el equipo directivo en el rediseño de esta estructura.

Mm…

El tercer virus de las empresas es que hay poca transversalidad. Es decir, se toman decisiones que son eficientes para cada área, pero sin pensar en el bien común. Por eso, la vacuna sería trabajar en procesos colaborativos. El cuarto virus está en los sistemas de refuerzo de la conducta: qué se premia, qué se castiga, qué se aplaude… En muchos casos, esto no está alineado con la estrategia y es disfuncional. Por tanto, habría que trabajar en este aspecto. Y el quinto punto suele ser la calidad del liderazgo que se ejerce. Hay empresas que enferman porque en parte del equipo directivo hay manzanas podridas que no respetan ni confían en la gente, ni se hacen respetar ni son confiables. O también porque en ese equipo directivo hay “leña seca”, es decir, gente que no aporta mucho. La vacuna sería trabajar en la confección de un equipo directivo con buenos niveles de liderazgo.

Estas serían sus recomendaciones para que una empresa se mantenga en forma…

Este modelo es muy sencillo, es un modelo de vitaminas para trabajar la afectividad y la eficiencia en el corto y el largo plazo. He visto que utilizando este modelo de las vacunas se pueden crear procesos que son muy sanativos, permitir que la empresa tenga un crecimiento y rentabilidad mejores o que pueda regenerarse e innovar para seguir siendo relevante en los mercados.

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