Juan Prego ha dedicado los últimos años a profundizar en el desarrollo del Pensamiento Creativo. Docente en esta materia, se describe a sí mismo como una persona creativa. “No por nacimiento -dice-, más bien por testarudez”. Su tarea consiste en desatar el talento creativo de las personas y las organizaciones para transformarlo en resultados medibles y extraordinarios. Actualmente es socio director de Actitud Creativa, una consultora líder en el desarrollo del Pensamiento Creativo. Autor de varias técnicas de creatividad y de varios libros. En el último de ellos titulado “Cocodrilos contra primates” nos enseña en qué consiste el Proceso Avanzado de Solución Creativa de Problemas.
Rocío Celis, periodista y socióloga
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En su último libro Cocodrilos contra primates aborda el funcionamiento del cerebro humano para explicar nuestro comportamiento. Le traslado una de las preguntas que usted mismo formula. ¿Qué tiene que ver esto con cómo solucionar problemas de manera creativa?
Es una pregunta muy interesante que tiene más profundidad de la que parece. Hay muchas organizaciones que piensan que innovar es poner post-it en una pared, hacer sesiones de design thinking o simplemente hacer una tormenta de ideas con sus equipos. Pero se olvidan de que las personas tienen dos grandes partes dentro sí mismas. Una parte más consciente, lógica y racional -que es la que controla-, y una parte inconsciente. Esta última, a veces, está en “modo defensa”, defendiéndose de ataques que pueden ser reales o percibidos. Pongamos por caso que estamos en una reunión y alguien dice una idea que siento que puede amenazar mi trabajo. Entonces, este cocodrilo interno -esta parte del cerebro más inconsciente- va a intentar defenderse y normalmente la mejor forma de defenderse es atacar esa idea. En este tipo de ambientes es muy difícil innovar y llegar a nuevas ideas porque los equipos se mantienen en un constante ataque y defensa, y no pueden generar ideas que vayan más allá de la propia supervivencia. Por eso, es tan importante entender el cerebro, cómo funciona individualmente, cómo me afectan los demás y cómo hacer para que se pueda aprovechar al máximo una sesión de brainstorming sin estar a merced de los cocodrilos internos que vayan surgiendo en la reunión.
Porque tener capacidad crítica no es lo mismo que despotricar…
Exactamente. De hecho, muchos piensan que la capacidad crítica es encontrar cosas negativas en una idea. Y, sin embargo, va mucho más allá. Es más, la capacidad crítica es fundamental para la creatividad y la innovación. ¿Por qué es importantísima? Porque si dedicamos un esfuerzo enorme para generar nuevas ideas, para llegar a conceptos disruptivos, pero después no sabemos cómo juzgarlos bien, cómo valorarlos, qué recursos asignarles -todo eso son ejercicios de nuestra capacidad crítica-, estaremos desgastándonos y gastando un montón de esfuerzo en algo a lo que no sabemos cómo sacarle rédito. Esta capacidad crítica es igual de importante que el pensamiento creativo. Lo que no hay es que confundir capacidad crítica con criticar constantemente el trabajo o las ideas de los demás.
Usted propone la creatividad para solucionar problemas. ¿Cualquier tipo de problema?
No todos los problemas necesitan de creatividad. Hay problemas que se pueden resolver con informaciones existentes o con más voluntad. ¿Cuándo sirve la creatividad?. Cuando tenemos problemas mal definidos o ambiguos; cuando hay puntos de vista demasiado encontrados o no tenemos suficiente información porque es un problema que trata del futuro… En esos momentos la creatividad cobra especial importancia. Y resolver un problema no significa necesariamente que las cosas van mal -tal vez se trata de cómo aumentar la facturación el año que viene o lanzar un nuevo producto al mercado-. Estos son problemas que también pueden ser abordados de manera creativa. Entonces, antes de aplicar el método es importante distinguir cuáles son los problemas que pueden beneficiarse del pensamiento creativo.
Me llama la atención en su libro cómo pone en consideración el valor de las “ideas imposibles”. ¿Por qué cree que hay que tenerlas en cuenta?
Lo que marcan las ideas imposibles son nuevas formas de pensamiento. Cuando una idea es descatalogada por imposible puede ser por dos cosas. Por un lado, es materialmente imposible aplicarla con los medios que existen en el momento. La otra gran razón es que desafía los marcos de pensamiento actual. Esto significa que desafía algo que nosotros pensamos que no se puede hacer. Así que cuando prestamos atención a las ideas imposibles, distinguimos que hay una parte de la idea poco aplicable en el mundo real y que hay una parte de la idea que es aplicable, pero que desafía los supuestos actuales. Y si mantenemos esta parte -el concepto que hay detrás de esa idea-, podemos aterrizar en otras ideas más aplicables que mantienen ese carácter de disrupción y que nos ayudan a tener soluciones que nadie más tuvo. Es fundamental que las personas que trabajan con nuevas ideas trabajen también con ideas que, al principio al menos, parezcan alocadas. Si al principio una idea no parece alocada, no está desafiando realmente el statu quo, es una idea que suma a lo existente.
Tiene una confianza absoluta en la creatividad…
Son muchos años dedicándome a la creatividad. He tenido que aplicarla en ámbitos, empresas y equipos muy diversos con retos muy diferentes, y ver cómo con el método llegan a soluciones que se implementan y consiguen resultados. Esto da una confianza enorme en el método. Uno no tiene que pensar en si seré creativo o no seré creativo, o si tendré a la gente más creativa de la organización. En lo que tiene que confiar es en que hay un proceso, y si coge a un grupo de gente talentosa y motivada y lo pone a trabajar con este método, puede tener confianza plena en que van a llegar a un resultado. Esta es la confianza creativa que hace falta en todas las personas: “mi propia capacidad más un método puede lograr que llegue a los resultados que necesito”.
¿Cree que todos somos creativos?
Todos somos creativos en mayor o menor grado. Como en cualquier otra cosa, hay personas a las que se les da mejor algunas partes del proceso creativo -tal vez, la generación de ideas o la investigación-. Y a otras, por ejemplo, evaluar y distinguir qué ideas son las mejores o la aplicación de las mismas. Sin embargo, creo que la creatividad vista como una habilidad es algo que todos los profesionales tienen que desarrollar. Y no digo “pueden desarrollar”, digo “tienen que desarrollar”. Desde hace cinco años venimos escuchando al World Economic Forum anunciar que para el año 2020 -que ya está aquí-, la tercera habilidad más importante que tienen que tener los profesionales de cualquier campo es la creatividad. Ya no es opcional, todos debemos ser creativos en una época de revolución industrial en la que la tecnología va a reemplazar todo lo que sea redundante o repetitivo, y en la que la creatividad es la que aportará valor y generará la diferencia en el mercado. Es fundamental que todos los profesionales y las compañías sean conscientes de la importancia de la creatividad y trabajen para desarrollar su habilidad creativa cada día.
Díganos entonces qué es necesario en una organización para que la creatividad surja y pueda expandirse.
Hay varios requisitos. El primero es que los líderes de la organización estén convencidos y alineen la misión, los recursos y el liderazgo para apoyar todas las iniciativas creativas que pueda tener la organización porque si los líderes no están comprometidos, entonces todo el camino se hace mucho más difícil. Luego, necesitamos que los esfuerzos de innovación estén alineados con la misión de la compañía para que todos sepan que estamos innovando en una dirección. También necesitamos que los recursos de la compañía estén alineados con nuestros esfuerzos o nuestra expectativa de resultados de innovación. Si la innovación es poner ideas en un buzón de sugerencias, pocos resultados podemos esperar de eso. Y, por último, necesitamos que las compañías sean lo suficientemente ágiles para aprovechar las ventajas competitivas que produce la innovación. La innovación es innovación durante un rato, luego se convierte en la nueva normalidad y hay que sacar algo nuevo que sea otra vez original o novedoso. Si nosotros hacemos todo el esfuerzo para llegar a un proyecto disruptivo, pero después somos muy lentos en salir al mercado, en implementarlo…, entonces toda la ventaja competitiva que hemos ganado en términos de tiempo para tener un resultado positivo, la perdemos. Sin estos cuatro grandes pilares -aunque tenga buenos equipos de innovación-, la organización no va a ser muy innovadora. Tendrá gotitas de innovación, pero no tendrá una innovación sostenida de manera estructural que es lo que hoy día buscan los profesionales, organizaciones con un adn innovador donde pueden expresar su talento, sus nuevas ideas y proyectos.
Innovar es difícil, conlleva un riesgo y además, no siempre es una garantía de éxito. ¿Qué tolerancia detecta al error?
Actualmente, en las organizaciones tradicionales es baja. Sobre todo porque tenemos organizaciones hechas para ser eficientes y para dar el mayor rédito posible, lo cual, no es algo negativo. Cualquier persona que tiene una empresa quiere, con los mínimos recursos, tener el máximo beneficio. El problema es que esto entra en conflicto directo con la innovación. La disyuntiva que se le presenta a los líderes es que para liderar un equipo de innovación, todo lo que entienden como buen liderazgo lo tienen que dejar aparcado para utilizar otras reglas que son totalmente diferentes a la gestión de un proyecto tradicional. Y esto es muy difícil para los profesionales, y si no estás entrenado, todavía más. En realidad, el error está detectado y juzgado por otros, y está castigado o no por otros. Por eso, la tolerancia al error depende de esas personas que son las que detectan el error y son las que o castigan el error, o hacen del error algo positivo. Un error en una línea de producción es algo que no se puede tolerar y como hemos aprendido que esa es la mentalidad con la que tenemos que pensar en las organizaciones, el modelo de gestión está hecho para que se minimice el error. Cuando a ese mismo líder, que durante diez años estuvo liderando una empresa para minimizar el error, le dices “bueno, para innovar hay que equivocarse, ten más tolerancia al error”, estás generando una disonancia cognitiva. Le has dado dos mensajes que entran en conflicto y no sabe cuál va a aplicar. Por eso digo que, más que un método, hace falta una nueva forma de pensar en la organización y de gestionar los equipos -muchas organizaciones están centradas en la cuenta de resultados-. Es necesario que haya burbujas de innovación en las diferentes áreas de la compañía -no solo en un departamento- que permitan que la tolerancia al error sea mayor. Si no, no vamos a animarnos a probar nada nuevo. Nadie quiere equivocarse, pero probar algo nuevo significa equivocarse.
