¿Hablar de «talento» es solo una moda? Juan Carlos Cubeiro, economista y uno de los máximos exponentes en nuestro país en el estudio del liderazgo, asegura que hemos entrado en una nueva era en la que el talento es el motor de transformación y que la Covid-19 ha acelerado -como en tantas otras cosas- este proceso irreversible. Estas dos ideas son las que encontramos en sus dos últimos libros publicados tras la pandemia. Liderazgo brain-friendly [Plataforma Editorial] que escribió junto a Silvia Damiano, y Cómo descubrir y aprovechar el talento de tu organización [Editorial Almuzara], escrito en solitario y que acaba de ver la luz.
Rocío Celis. Periodista y socióloga
¿El talento es una moda?
Lo es y no lo es. Lo es porque todo el mundo habla de ello, es la moda en términos estadísticos. Pero no lo es en el sentido superficial o banal de la moda, en el sentido de que todo va muy rápido y todo se consume como si se tratara de yogures con fecha de caducidad. El talento ha venido para quedarse. Realmente es más escaso y valioso que el capital, y es el que está marcando los nuevos tiempos.
Su último libro es una obra novelada, un diálogo entre un CEO de 50 años y la que fue su profesora en un máster de administración de empresas, llamada Beatriz Santabárbara. Hablando de talento, la docente es muy crítica con términos que no siempre empleamos o definimos correctamente. Pónganos algún ejemplo.
Por ejemplo, solemos intercambiar «personas», «recursos humanos» y «talento». Esto de “las personas son lo más importante de una compañía” dice Beatriz que no es verdad. Hay personas que aportan valor y a esto lo llamamos talento. Y hay personas que no solamente no aportan, sino que restan valor en lo que hacen y a las organizaciones. Por tanto, no todas las personas son talento. Y además, las personas no tenemos talento para todo, tenemos que descubrir para qué tenemos talento.
¿Y «recursos humanos»?
Es una función que creó Peter Drucker -el padre de la gestión empresarial-, y que en algunos casos es un elemento de transformación y en otros muchos casos es la parte más burocrática de una organización: estar pendiente de la paz social, negociar con los sindicatos, salarios…, las funciones administrativas. Pero esto no es suficiente. Hoy en día, las personas que gestionan el talento en una organización -pequeña, mediana o grande- deberían ocuparse sobre todo de que su organización aprendiera, como mínimo, al ritmo del entorno porque es la única manera de que esa empresa pueda sobrevivir.
Le iba a preguntar qué determina el éxito de una organización…
Pues, sobre todo, el talento. Hay un talento muy especial que es el liderazgo y hay un talento de la alta dirección que debería ser un equipo. Todavía no entiendo cómo las organizaciones, en general, no hacen entrenamiento de equipo, los equipos no se improvisan. Y evidentemente debe haber coaching también para quien dirige la compañía. Somos un país que ni siquiera aprovecha los fondos de Fundae a los que las empresas tienen derecho para formarse mejor. En ocho de cada diez casos se considera una pérdida de tiempo.
Vamos a centrarnos en el concepto «talento». ¿Cómo lo entiende usted?
Bueno, este término tiene un padre que fue Arquímedes de Siracusa. Su jefe, que era el rey Hierón, quería saber si una corona que había encargado a un orfebre era totalmente de oro o no. Arquímedes estaba especializado en mecánica de fluidos. En cierta ocasión, se le cayó el jabón dentro del baño y se dio cuenta de que había una cantidad de líquido que se desalojaba equivalente al peso del jabón. Fue entonces cuando creó «tálanton», el platillo de la balanza de pesos equivalentes que luego hemos conocido, y que sirvió para poder saber si esa corona dorada era totalmente de oro o no. De ahí que «tálanton» -talento- sea poner en valor lo que sabemos, queremos y podemos hacer. Desgraciadamente, todavía el diccionario de la RAE sigue llamando al talento “inteligencia”, y como dice el maestro José Antonio Marina es una inteligencia, pero tiene cuatro características.
Que son…
Es una inteligencia que elije bien las metas, que maneja la información, que gestiona las emociones y que practica las virtudes de la acción. El talento es una inteligencia muy concreta ligada a la idea de valor, que es lo que las personas esperan de ti, individual y colectivamente.
“La selección y la desvinculación del talento es nuestro gran talón de Aquiles”
¿Quién o quiénes deben ocuparse de seleccionar el talento en una organización?
El talento es algo estratégico, de manera que lo deben llevar los responsables de recursos humanos y toda la alta dirección de una compañía o propietario de una pyme. A mí me gusta dar datos. Somos el país 116 del mundo en selección y en desvinculación de personal, este es nuestro gran talón de Aquiles. Por ejemplo, puedes encontrar tiendas de lujo en Canarias o en Madrid, en las que ha habido una inversión en producto o en alquiler, y sin embargo se pone en un papel “se necesita dependienta”. Esto es horrible porque al final la clienta o el cliente va a volver a ese establecimiento en función de cómo es tratado, por tanto, hay que elegir bien al talento.
¿Y eso cómo se hace?
Hay que seleccionar por valores. Hay que hacerlo por aptitud -conocimientos- y por actitud -comportamientos-. Hay que hacer una selección por competencias, algo bastante técnico, a través de una «entrevista de incidentes críticos». El problema de un país como el nuestro, que está en el tercer mundo en selección de talento -recuerdo: puesto 116 sobre 198 países-, es que como lo hacemos mal creemos que todo el mundo sabe seleccionar talento. Estamos en una gran crisis de talento, una escasez de talento por mucho que haya un alto nivel de desempleo. La mayor parte de la gente, que no tiene los conocimientos ni la experiencia, cree seleccionar talento y lo hace mal.
¿Cuáles son las consecuencias de elegir mal o incluso de desperdiciar el talento?
Pues que todo lo demás, esa puesta en valor, ya no se da. Si no elegimos a través del mérito a las personas adecuadas, las elegidas evidentemente aportarán poco. Pensemos que en 2021 España ha caído en productividad un 6,6% y desgraciadamente de esto no se habla. Somos un país en general con profesionales muy poco productivos tanto en el sector servicios, en el turismo, en la industria e incluso en la agricultura. No aprovechamos la tecnología y no trabajamos bien en equipo, por eso, tanto la atención al cliente como la propia producción no la hacemos como deberíamos. Todo parte de una mala selección de talento.
¿Y qué nos dice del compromiso profesional?
Primero hay que hacer una buena inversión en talento. No vale todo el mundo, hay que elegir a las mejores, a los mejores. Y luego está el problema del compromiso. El talento es capacidad por compromiso en el contexto adecuado, en el encaje cultural, el clima, la cooperación y la compensación. El compromiso es la energía que le ponemos a lo que hacemos -física, mental, emocional y de valores- y los datos no son nada halagüeños. Según Gallup, a nivel mundial solo el 15% de las y los profesionales están altamente enganchados e implicados. En el ámbito de la Unión Europea el dato baja al 11% y en España, queda en la mitad, el 6%. Es decir, solo una de cada dieciséis personas que trabajamos en una organización lo hacemos dando nuestra mejor versión. Hay muchísimo que hacer.
¿De qué manera se logra ese compromiso?
Antes mencionabas a Silvia Damiano, la gran figura de la aproximación neurocientífica al liderazgo. Ella es autora de un libro titulado Implícame y ahí habla de tres «e» para el compromiso: enjoy (disfrutar), te comprometes cuando disfrutas con lo que haces; emotional connection, te comprometes cuando tienes conexión emocional con el resto del equipo, con la organización, con el propósito y con el proyecto; y empowerment (empoderamiento), te comprometes cuando tienes autonomía para hacerlo lo mejor posible. Es de sentido común, pero desgraciadamente en la práctica es muy poco común.
“Si no tomamos en serio la educación del talento, tendremos un problema social y cultural muy grave”
En tiempos de crisis, el talento no es suficiente para tener un empleo ¿no?
Debería serlo porque el empleo debería estar en función del talento. Sin embargo, tenemos un mercado laboral muy rígido que penaliza especialmente a los jóvenes -muchas empresas no quieren hacer cantera- y a quienes tenemos más de 50 años. Y esto es una pena porque el talento no conoce de género ni de edades. Somos un país que desgraciadamente valora muy poco la educación, que es el desarrollo continuo del talento. Según el CIS, esto no está entre las diez prioridades de los españoles. En la medida en que no nos tomemos en serio la educación como parte del talento, tendremos un problema social y cultural muy grave. Como dice José Antonio Marina, el talento está después de la educación, no antes. El talento no va de personas superdotadas o un don innato, sino de esfuerzo, vocación, creer en uno mismo y conseguirlo sucesivamente.
Dice usted que el COVID-19 nos ha metido en una nueva era y que esto exige un liderazgo “tras el coronavirus”. ¿Cómo es el liderazgo pospandemia?
El liderazgo «tras el coronavirus» (TCV) guarda un 80% de rasgos del liderazgo histórico y del liderazgo científico, y tiene algunos rasgos nuevos. Es un liderazgo más inspirador que nunca porque vivimos en un mundo más volátil, incierto, complejo y ambiguo que nunca. Es también muy integrador porque formamos parte de equipos. Y además es un liderazgo en el que la imaginación y la intuición ocupan un lugar preponderante porque necesitamos nuevas soluciones y porque tenemos que analizar y tomar decisiones sin contar con el 100% de los datos y de la información.
En esa concepción del “liderazgo tras el coronavirus”, usted subraya el liderazgo femenino.
Sí, como dice la doctora Imelda Rodríguez, “liderazgo femenino abierto”, es decir, no algo exclusivo de las mujeres, sino expresado en sentido cultural. Cuando McKinsey hizo un estudio de las diecinueve competencias más necesarias para el liderazgo, catorce de ellas son más destacadas en las mujeres que en los hombres, por ejemplo, la empatía, la intuición, la colaboración o la escucha atenta. Son competencias más habitualmente femeninas, pero no quiere decir que los hombres no podamos educarnos en ellas. Esta idea de liderazgo femenino abierto es muy valiosa, tenemos que aprender todos.
¿Y desde el liderazgo brain-friendly qué nos sugiere para mantener en forma el propio talento?
Si hemos aprendido algo de la pandemia es que el sistema inmune es muy importante y este sistema depende del cerebro. Silvia Damiano y yo hablamos de nueve claves para tener un liderazgo amigable para el cerebro. Tres tienen que ver con nuestra dirección: activar el propósito -para qué hacemos las cosas-, elegir las ideas y visualizar el futuro que queremos. También tenemos que tener hábitos de cuidado: buena gestión del estrés, alimentarnos bien y mantener ejercicio físico continuado y saludable. Y otros tres hábitos de desarrollo: practicar el optimismo inteligente, enfocar hacia lo que hacemos bien y lo que podemos hacer mejor, en vez de quejarnos constantemente -somos un país muy dado a la queja-; convivir y compartir con personas tónicas, agradables, y no con personas tóxicas; y aprender continuamente, el cerebro afortunadamente puede estar conectando neuronas aunque tengamos 90 o 95 años, así que la curiosidad, la iniciativa, la creatividad son importantísimas para nuestro cerebro.
