“Lo que nos libera del estrés de una crisis es tener un proyecto”

Por julio 13, 2020octubre 29th, 2020BLOG, Destacados

José Aguilar Doctor en Filosofía y Programa de Desarrollo Directivo por el IESE. Docente y consultor, reparte su tiempo entre el asesoramiento a la alta dirección en Mind Value -de la que es socio director- y la Cátedra Nebrija de Dirección Estratégica de Universidades y la Cátedra de Comportamiento Humano en las Organizaciones de la Escuela de Negocios de Navarra, que también dirige. En ambos casos con éxito, no en vano en 2006 obtuvo, junto a Javier Fernández Aguado, el premio del Management Internacional Forum por el libro La soledad del directivo y en 2008 recibió el Oscar al mejor profesor otorgado por los alumnos de la Escuela de Humanidades y Negocios. Tras los cambios desatados por la COVID-19, José Aguilar López reflexionó en Foroe acerca de los desafíos que afrontan las organizaciones [acceso video conferencia]. En plena travesía de la crisis sanitaria le hemos preguntado al profesor por la superación de la misma.

Rocío Celis, periodista y socióloga

 

Dice usted que lo que más hace crecer a las personas y a las organizaciones son los cambios asociados a turbulencias en el curso de nuestras vidas. ¿Por qué son tan ventajosas las crisis o qué tiene de bueno, concretamente, esta turbulencia COVID-19 que estamos viviendo?

COVID-19 es una turbulencia con muchas componentes negativas. Se trata de analizarla desde una perspectiva más amplia y entender que los seres humanos -a nivel individual y a nivel colectivo- progresamos siempre en el contraste con dificultades y novedades porque tenemos una tendencia a una cierta inercia en nuestros comportamientos y en nuestros pensamientos. Por lo tanto, si no hay un estímulo externo que nos obligue a poner en cuestión nuestras prácticas, creencias, ideas o formas de trabajo, tendemos a replicar comportamientos adquiridos en el pasado. Es un hecho que el progreso de cada individuo y de las sociedades suele estar asociado a la reinvención que acompaña a toda crisis a la que nos enfrentamos. Por eso, cualquiera que observe su biografía personal -que es el campo de experimentación más próximo que todos tenemos- verá que los saltos que marcan el curso de su vida suelen estar asociados a crisis. Y no siempre son crisis negativas, como la COVID-19, sino cualquier crisis. Crisis es un término neutro, significa simplemente modificación relativamente drástica sobre una situación previa. Y todos crecemos, obviamente, cuando nos enfrentamos a ese tipo de crisis.

¿Y qué hemos aprendido o qué deberíamos aprender de esta crisis?

Hemos aprendido algunas lecciones y otras nos quedan pendientes. Como los malos estudiantes, tendremos que recuperar algunas de las enseñanzas que nos ha puesto ante los ojos esta crisis y que no han sido todavía suficientemente asimiladas. En primer lugar, las crisis demandan líderes, no solamente expertos. Es decir, hace falta una base de conocimiento muy sólida, un asesoramiento muy riguroso, contar con datos altamente fiables como una condición necesaria para afrontar la crisis. Pero, además, hacen falta decisiones -también a nivel político-, no solamente el dictamen de un experto. Hace falta que las organizaciones y las sociedades determinen sus propias prioridades. Por tanto, derivar toda la responsabilidad solo a los expertos me parece que es una forma de eximirse de responsabilidad por parte de quienes ocupan los más altos niveles de decisión. Esto lo digo no como crítica y afecta tanto al ámbito público como privado. Por tanto, liderazgo es lo que toda crisis necesita. Las crisis generan desconcierto y hacen falta personas que marquen la pauta y los objetivos, porque al final lo que nos libera del estrés de una crisis es tener un proyecto.

¿Y qué más?

Otro aprendizaje muy importante es que las grandes crisis requieren de actitudes colaborativas. De las crisis se sale no por la brillantez de unos pocos, sino por un esfuerzo colectivo. Esto se observa muy claramente en la crisis desatada por la COVID. Podemos tener dictámenes muy precisos acerca de los comportamientos necesarios para prevenir la extensión o el rebrote de la enfermedad, pero si finalmente los ciudadanos no asumimos esos comportamientos en nuestro día a día, la crisis se perpetúa. Es una cuestión de responsabilidad. Lo que exige una crisis es romper, por ejemplo, esa diferenciación artificial entre intereses particulares e intereses generales. La crisis requiere generosidad por parte de todos, romper las barreras partidistas, sin particularismos, sin intereses cortoplacistas. Da igual que sea público, privado, empresa, gobierno… Lo que hace falta es una acción concertada de todas las energías presentes en una sociedad para que salgamos de ese problema.

¿Eso lo hemos aprendido?

Lo que he observado en esta crisis es que ahí hemos suspendido. No me refiero solamente a nivel de España, también a nivel internacional. Han surgido de pronto más particularismos, ausencia de colaboración, miradas de recelo entre unos y otros. Pienso que en esto tenemos un reto muy grande por delante.

¿Alguna otra lección?

Pues creo que hemos recuperado una cierta confianza en la ciencia y en la tecnología. La ciencia, a veces un poco denostada o un poco alejada de nuestros problemas reales, nos ha aparecido en este momento como una herramienta muy poderosa de los seres humanos para hacer frente a sus verdaderos desafíos. Hay que confiar en los científicos, en el conocimiento bien contrastado, en el conocimiento riguroso. Y luego la tecnología, que es la que nos ha permitido mantener niveles de conexión entre las personas y nos ha permitido trabajar en un contexto en el que nuestra libertad de movimiento se ha visto seriamente restringida.

«Un líder es alguien que infunde seguridad, no alguien que incrementa los miedos»

Habla de liderazgo. ¿Cuál sería la cualidad estrella de quien lidera una organización en este momento?

Yo diría que el líder en estos momentos debe hacer varias cosas. Primero, gestionar muy bien la diversidad. Vivimos en una sociedad enormemente diversa, lo cual es una de las principales ventajas que tienen las sociedades modernas. Nuestras propias organizaciones también incluyen formas de pensar y perspectivas, a veces, bastante diversas. El líder es alguien que se lleva bien con la diversidad, que no pretende que todos piensen igual sino que consigue que personas que piensan distinto trabajen coordinadamente en torno a un proyecto común. Y al mismo tiempo, señalar también ese objetivo compartido. Un objetivo que pueda ser aceptado, que genere entusiasmo por parte de personas muy distintas. El líder no consume sus energías simplemente en los medios, en los procedimientos, para eso cuenta con otras personas. De la crisis no se sale huyendo de sus consecuencias negativas, sino visualizando un horizonte, un escenario nuevo por el que vale la pena trabajar y esforzarse. Y luego yo diría también que los líderes son expertos en humanidad. En una época tan tecnificada, necesitamos personas que sean capaces de generar empatía, sensibles a los problemas, a las dificultades y a los miedos de quienes nos rodean. Un líder es alguien que infunde seguridad, no que incrementa los miedos.

Esta crisis precisamente ha puesto en jaque nuestra seguridad, nuestras rutinas laborales… ¿Por dónde se empieza a gestionar esa inseguridad entre los profesionales?

Un cierto grado de inseguridad es saludable porque es mejor una incertidumbre aceptada que una seguridad ficticia. Quien pretende tranquilizar a la gente diciendo que todo está bajo control, en el fondo alimenta una ficción. Si algo ha demostrado la COVID-19 es que somos más vulnerables de lo que pensábamos. Ha puesto ante nuestros ojos la esencial vulnerabilidad de las personas y las organizaciones. Estamos en una época en la que nos sentimos muy seguros, pero basta una pequeña cadena de ácido ribonucleico con algunas proteínas -un pequeñísimo virus que ni siquiera tiene estructura celular- para mostrarnos lo vulnerables que somos. Por eso, infundir seguridad no es hacer un discurso buenista, voluntarista, diciendo “todo va a ir bien”. En realidad, todo irá bien si ponemos los medios para que así sea. No se trata tanto de luchar contra la incertidumbre sino de aprender a vivir en ella. Sobre las bases de un profundo realismo, el líder sabe levantar la mirada. Si se hace bien, se consigue disipar el miedo. El miedo es profundamente insolidario. Personas, organizaciones o sociedades asustadas solamente piensan en términos de supervivencia y muy poco en términos de beneficio colectivo. Cuando escuchas a un líder realista que transmite bien los problemas a los que nos enfrentamos, te quedas más seguro que antes de oírle, no por una falsa seguridad de control, sino porque tenemos las herramientas para sacar -incluso- beneficio de esa situación.

Sin embargo, a veces, a pesar de un mensaje de seguridad bien articulado por la persona que lidera, hay entornos en los que predomina el escepticismo…

Sí. Hay que ser muy práctico y muy realista. Ahora tenemos en España a millones de personas en situación de suspensión temporal de su actividad. Gente que está percibiendo ingresos como consecuencia de las fórmulas fantásticas que hemos creado en nuestro estado de bienestar y que permiten amortiguar el impacto de este tipo de situaciones. Hay personas que siguen con una actividad parcial y se están reincorporando de manera progresiva. Y otras, aunque estén trabajando a jornada completa, están observando cómo su sector o su industria se está viendo amenazada o son mercados en contracción, lo cual a medio plazo anticipa una reducción de la capacidad productiva y una disminución de los puestos de trabajo. Este es un problema que no podemos soslayar.

¿Entonces?

Yo diría dos cosas. Por un lado, el mantenimiento de esos mecanismos de protección social que hacen que este impacto no tenga un coste demasiado alto sobre las familias. Me parece excelente que estas redes de protección permitan que, al menos a corto plazo, se pueda atenuar la angustia de carecer de recursos para las necesidades más básicas. Es importante consolidar todos los logros de un estado social, pero simultáneamente hay que entender también que esos mecanismos deben ser provisionales. El objetivo de un sistema de protección no es que se perpetúe, sino ayudar a las personas hasta que estén en condiciones de recuperar la plena reincorporación a una actividad productiva. El líder debe jugar con estas dos variables, tanto a nivel público como privado. Es decir, lanzar el mensaje de que, como líderes, todos los esfuerzos se hacen para que seas una mujer o un hombre autónomo, capaz de manejar tu vida por ti mismo.

«Entender que la conexión con otros profesionales solo se alimenta en contextos de presencialidad es un criterio obsoleto»

La COVID-19 ha impuesto el trabajo a distancia a velocidad de vértigo ¿Afecta esto a la cultura de una organización, a valores como el sentido de pertenencia o a la cohesión entre profesionales que están teletrabajando?

Hay criterios obsoletos que están saltando por los aires como por ejemplo entender que la cohesión entre las personas solo se alimenta en contextos de presencialidad. Precisamente la COVID está mostrando su obsolescencia. La conexión, la generación de redes a veces muy intensas con transacciones de valor muy altos, no están asociadas a la presencialidad. Si la COVID se lleva por delante este viejo prejuicio según el cual solamente conecto con aquella persona a quien veo o toco, pues hace muy bien. La conexión entre personas va más allá de una simple proximidad física. Alguien puede estar muy cerca físicamente de otra persona y estar a años luz en términos espirituales o emocionales. O, por el contrario, se puede sentir una fuerte vinculación con alguien a quien se ve de manera ocasional. Lo que hay que replantearse es qué es lo que hace que las personas creen equipo y compartan un mismo sistema de valores.

¿Y usted qué cree?

Yo he trabajado mucho sobre la idea de compromiso, entendido como una vinculación fuerte, en la que se producen transacciones de valor muy intensas casi independientemente del grado de proximidad física que exista. Para mí, el compromiso se mide por el valor que agrego y el valor que recibo, y esto se puede producir en contextos de proximidad o en contextos de lejanía, es indiferente. Las generaciones más jóvenes tendrán más fácil desenvolverse con naturalidad en contextos de relaciones intensas, incluso a distancia. Aunque también he visto gente mayor que con toda naturalidad se ha incorporado a fórmulas de trabajo colaborativo. Son otras cosas las que tenemos que explorar. El que antes del teletrabajo no estaba conectado, tampoco ahora lo está. Y el que estaba conectado en un contexto presencial, sigue estando conectado aunque se vea con los demás de manera ocasional o a través de videoconferencia.

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