Es la hora del teletrabajo y un nuevo ecosistema de la fuerza laboral nace al calor de la COVID-19. Eva Rimbau investiga desde hace años las posibilidades del trabajo flexible. Profesora en la Universitat Oberta de Cataluña y miembro del Consejo Científico de Future For Work Institute y del Observatorio del Trabajo a Distancia, analizó en Foroe la experiencia colectiva de trabajo en remoto vivida durante un año de pandemia. Rimbau nos ha explicado qué es y qué no es teletrabajo, y el desafío que supone gestionar equipos híbridos integrados por profesionales que trabajan presencialmente y profesionales que trabajan a distancia.
Rocío Celis, periodista y socióloga
Tras un año de teletrabajo masivo en esta pandemia ¿Cuál es el balance?
Lo más importante es que tanto las empresas como las personas trabajadoras se han creído que el teletrabajo no es algo accesorio y puntual para favorecer la conciliación, sino que es una manera de organizar el trabajo que puede funcionar de forma mucha más amplia. No digo que pueda extenderse de forma generalizada o que básicamente teletrabajemos, pero sí que el teletrabajo esté presente en un porcentaje significativo de las horas totales laborales de aquellas personas que lógicamente puedan teletrabajar -no todas las tareas lo permiten-. Darle carta de ciudadanía al teletrabajo es el gran punto positivo de lo que estamos viviendo.
¿Y el negativo?
Que se entienda que el teletrabajo consiste en no poder moverse de casa, no ver a los compañeros de trabajo o reunirse… No estamos viviendo las mejores circunstancias para que el teletrabajo funcione. A pesar de todo, la productividad no ha ido mal, aunque ha sido con un gran coste para las personas implicadas. Lo más negativo es pensar que esto es el teletrabajo y no, el teletrabajo bien entendido puede ser mucho más positivo para todos.
¿Cómo deberíamos entenderlo bien?
Para empezar, el teletrabajo es algo que debe planificarse a nivel organizativo, cosa que no pudo ocurrir por la emergencia que vivimos. Ahora las empresas ya lo están planificando de verdad y eso para mí es fundamental. Están viendo qué tienen que cambiar, qué políticas generales tienen que establecer, con qué tecnologías de apoyo digital -no puedes teletrabajar manejando papeles-. Y luego, cómo tiene que cambiar el estilo de liderazgo e incluso cómo tienen que cambiar los espacios. Si una parte importante del trabajo se hace fuera de las oficinas, a lo mejor tienen que ser distintas para favorecer que quien vaya a la oficina y necesite tranquilidad, pueda tenerla y al mismo tiempo que favorezca los encuentros que el teletrabajo dificulta. Sería un compendio de visión estratégica, apoyo tecnológico, adaptación de los espacios y cambio en los estilos directivos para extraer lo mejor que el teletrabajo puede dar de sí.
¿Cabe que alguien pueda plantearse a estas alturas: teletrabajo sí o no?
El teletrabajo no es blanco o negro. Si “sí” significa 100% teletrabajo, diría no. Y si “no” significa 0% teletrabajo, pues tampoco. Precisamente creo que se trata -y esto es lo bueno de lo que se está hablando ahora- de que cada persona y cada organización tengan el porcentaje de teletrabajo que más se adecua a sus tareas, sus necesidades y sus preferencias. No es tarea pequeña.
¿Eso es lo que usted llama “transformación cultural”?
Así es. Cuando hablamos de dirigir el trabajo de un modo distinto o comunicarse de un modo distinto, nos referimos a las raíces de la cultura organizativa. Y este cambio tiene que venir desde arriba. Si la alta dirección no está convencida de esto, serán los primeros que sigan yendo a la oficina más horas que nadie, solo tratarán con las personas que estén físicamente allí…, y esto no puede funcionar. Hace falta una visión desde arriba que favorezca todos estos cambios que no tienen que ser muy difíciles. Lo importante es dar los primeros pasos. Es cierto que las inversiones en tecnología o en los espacios son más difíciles de cambiar porque la inversión ya está hecha, pero cuando hablamos de maneras de trabajar es cuestión de ir rodando y viendo qué funciona mejor. Podemos ir estableciendo políticas, criterios… y si no funcionan, se cambian.
“El teletrabajo tiene la virtud y el defecto de entremezclarse con la vida laboral”
¿Sabemos distinguir la frontera entre el teletrabajo y el resto de la vida?
Falta la conciencia porque no tenemos práctica de ello. El teletrabajo tiene la virtud y el defecto de entremezclarse con la vida no laboral. Ahí hay un aprendizaje muy importante. Durante la pandemia el objetivo era tirar hacia adelante y de forma natural el trabajo online se ha ido comiendo horas de vida personal, pero no tiene que ser así. La conciencia tiene que venir tanto de las empresas como de las personas trabajadoras.
¿Qué tendrían que hacer las empresas?
Las organizaciones tienen que poner medios para la desconexión digital, por ejemplo, cosas tan sencillas como no enviar mensajes en horarios extraños o no poner reuniones en horarios extremos. Son requisitos mínimos imprescindibles. La actitud general -incluso la mentalidad más productivista- ha de favorecer que la gente descanse. No solo porque es lo legal y correcto, sino porque también es productivo. Si la gente no descansa, no trabaja bien.
¿Y qué correspondería a los profesionales?
Las personas también tenemos que aprender a desengancharnos de la pantalla. El problema es que el móvil siempre está ahí con nosotros y parece que nos ayuda a rellenar los huecos. Sugiero un ejercicio: aunque sea solo para ti -y no tengas que mostrarlo a la empresa- registra el número de horas que estás trabajando, dale al botón cuando empiezas y cuando acabas, incluso en tareas de poco tiempo. Y tú misma, tú mismo, haz un análisis de esto y te darás cuenta de que, probablemente, no estás siguiendo los mejores patrones. Es muy fácil dejarse llevar por la pantalla.
Caso aparte es la cuestión de género a la hora de conciliar ¿no?
Fíjate que yo era optimista al principio de la pandemia y pensaba que el hecho de tener a los niños en casa nos iba a igualar, pero no ha sido así. Lo que revelan los datos es que el homeschooling (escolarización en casa) lo han hecho las mujeres. Si además tenemos en cuenta que las familias monoparentales acostumbran a ser de madres con hijos, pues todavía más. Pero incluso en los casos en los que se podía haber dado esta igualación de responsabilidades -estamos todos en casa y los niños son de los dos- las mujeres se han dedicado muchísimo más a la educación online de los hijos y a la gestión de las tareas domésticas. Lo que sí aumentó entre los hombres fue ir a la compra. No ha habido igualación y esto es uno de los peligros del teletrabajo. Si no se generaliza el teletrabajo y es realmente para todos, puede seguir siendo entendido como una herramienta de conciliación para mujeres con responsabilidades domésticas y eso contribuye a perpetuar los estereotipos de género que no deseamos.
Hay profesionales que teletrabajando padecen soledad…
Es cierto que la oficina es también un entorno de socialización. Hay personas que no necesitan hacer amigos en el trabajo, pero muchas otras tenemos relaciones de apoyo que son favorecidas por la presencialidad. Cuando la presencia disminuye podemos notar una caída de ese apoyo que es importante para la realización del propio trabajo o como pantalla para el estrés. Este es un riesgo de tipo psicosocial. Cuando acabe el distanciamiento físico, creo que una cierta vuelta a la oficina puede favorecer el apoyo social junto con el que recibamos de nuestra familia, amigos y la recuperación de nuestros hobbies fuera de casa.
“El principal desafío de liderar equipos híbridos es planificar la comunicación”
¿En qué medida la calidad de la comunicación interna en las organizaciones se ve comprometida con el trabajo a distancia en pandemia?
Cuando estamos en remoto la comunicación debe ser mucho más planificada: qué tengo que decir a quién, cuándo se lo tengo que decir, cuál es el canal más adecuado… En este tiempo de pandemia ha ocurrido que todas las conversaciones -formales e informales- que teníamos en la oficina han pasado a la videoconferencia. ¿Qué pasa con la comunicación en la situación híbrida que se está planteando con personas en la oficina y otras teletrabajando?
Usted dirá.
En este contexto híbrido interviene el concepto “Remote First”, es decir, “primero en remoto”. No me gusta mucho el nombre -deberíamos inventar otro-, pero se refiere a que cuando uno está en remoto, todos los estamos también. Es decir, la persona en remoto tiene que estar en las mismas condiciones de acceso a la información, a las demás personas y a los recursos, que alguien que está presencial. Con lo cual cambia radicalmente tu forma de entender la comunicación. Por ejemplo, ¿cómo vamos a hacer una tarea participativa en la que todos aportamos ideas? A lo mejor tenemos que disponer de una pizarra y pósits virtuales o hacer un esfuerzo especial para dar la palabra a quienes están en remoto. Esta mentalidad “Remote First”, que es estar en igualdad de condiciones, ayuda mucho a tomar decisiones de comunicación, formación, promoción y desarrollo, etcétera.
¿Cuál es el desafío principal en este momento para quienes lideran equipos híbridos?
Esto que hablamos, la comunicación deliberada. Cuando estamos en trabajo presencial normalmente improvisamos, en cambio en teletrabajo tiene que estar planificada incluso la comunicación informal tan importante para cohesionar equipos. Por ejemplo, quizás haya que planificar abrir la sala de reunión virtual diez minutos antes para que la gente pueda charlar un ratito o cerrarla diez minutos después. O planificar la creación de grupos de interés por algún tema más allá del trabajo que sean un catalizador de encuentros informales.
¿Y este contexto híbrido afecta de alguna manera a la Cultura Organizacional, la transmisión de valores o al sentido de pertenencia?
Hay un gran mito: pensar que todo el mundo se baña en la Cultura de la empresa simplemente por ir a la oficina, por estar sentado en su mesa. Pues no. La gente se empapa de Cultura por las acciones: cómo se comunica, si se trata a la gente con respeto y se le da confianza, cómo se toman las decisiones, tener claro los objetivos que perseguimos… La Cultura y los valores es algo que se demuestra andando, no por declaraciones. A veces creemos que nuestra Cultura está clara y no es así. Creemos que las migas de información cultural van cayendo en el entorno físico. En cambio, en el entorno virtual pueden hacerse estas comunicaciones mucho más visibles para todo el equipo y, de hecho, tener una Cultura mucho más cohesionada. Todo esto puede y tiene que hacerse igual en virtual que en presencial.
