Xavier Guix, es Licenciado en Psicología, especializado en comunicación y programación neurolingüística. Es profesor de la Escuela de Alta Dirección Empresarial.
Entrevistado por Rocío Celis (Radio El Día)
Usted dice que los jefes y las jefas de hoy no son los de antes. ¿Por qué? ¿Qué ha cambiado?
El mundo ha cambiado. La versión que tenemos de la forma de dirigir y de mandar ha cambiado. Los términos “dirigir” y “mandar” son muy diferentes. Antes se mandaba, hoy se dirige y algo más, se inspira, se lidera. Entre mandar y liderar hay una serie de pasos importantes, que nos dan cuenta de cómo ha ido evolucionando nuestra capacidad de situar en el centro de todo el universo a las personas. Ahí es donde entra en cuestión el gran cambio. Antes se mandaba no solo por una cuestión de obediencia, sino porque además la persona era tratada casi como un objeto del mobiliario para que produzcas, para que des un rendimiento, para que consigas, para que hagas lo que se te dice. Hoy, en cambio, es impensable que una persona trabaje bajo esos parámetros. Hoy existen muchos más conocimientos sobre la motivación humana y sobre todo, se ha ido integrando –a pesar de que cuesta- la idea de la felicidad en el trabajo. Si no le llamamos felicidad, que es un término un poco vago e impreciso, sí hablamos en todo caso de un bienestar integral, o al menos, de un bienestar subjetivo que es el hecho de que en el trabajo también me sienta bien, no solo porque trabajo, realizo, produzco, sino también porque el clima, las relaciones y la forma de ser conducido en este sentido ha cambiado y me permite que yo me expanda, que aprenda. Y aquel al que le toca hacer el papel de jefe es una persona que me inspira y me abre una conciencia para que yo pueda aprender aún más. Esto es lo que ha cambiado más.
¿De qué depende la autoridad de un jefe?
De su propia ejemplaridad. Como en todas las cuestiones en las que la persona tiene el poder, -que no tiene que ser una palabra que asuste porque también significa el poder personal- ese poder personal es la propia ejemplaridad. Y la ejemplaridad es la coherencia, y la coherencia es: hago lo que digo, digo lo que hago. Precisamente esa persona es para ti un espejo, pero no un espejo de lo malo sino un espejo de lo bueno. El espejo de alguien que tiene ese rol, esa responsabilidad, ese poder de decidir sobre otras personas, comportamientos, actitudes y conocimientos de diferentes aspectos de la empresa, para ti no es solo alguien que sabe sino que se sabe conducir a sí mismo. Ahí entra una cuestión clave: el hecho de que una persona que tiene la responsabilidad de liderar, de mover grupos, guiar personas, dirigir, es alguien que tiene que incorporar inevitablemente ciertos aspectos de autoconocimiento, y esto le tiene que llevar a darse cuenta de qué es lo que motiva a las personas, cómo se motivan a sí mismas, cuáles son sus dificultades a la hora de relacionarse con los demás… Todas estas herramientas, este autoconocimiento, serán altamente útiles para resolver los problemas y conflictos que van apareciendo en las relaciones del día a día.
Le he leído que no puede hablarse de jefes sin sus colaboradores y a la inversa. ¿Quién manda en la empresa?
Lo ideal sería que todo el mundo tuviera la sensación de que de algún modo aporta. Más que mandar, se trata de que entre todos tiremos adelante el proyecto. Un grupo unido, cohesionado, es un grupo que también admite que dentro de sus diferentes responsabilidades alguien tenga una responsabilidad que asumimos como la de “jefe”, que es el que marca el rumbo, el que visiona, el que da la dirección hacia dónde tenemos que ir, pero luego tenemos que ir todos juntos. Si no hay esta visión o no se establece esta propiedad común, es muy difícil que una persona sola se cargue con toda la responsabilidad. Creer que “el que manda es el que manda”, que es el argumento histórico que hemos oído muchas veces, tiene motivación cero. Esto no motiva nada, no nos gusta, nos hace sentir objetos. En este sentido, quien manda en la empresa hoy es un intangible: cohesión del grupo, confianza de todos, ese empuje, la visión que todos aceptamos como el rumbo que tenemos que seguir… Por lo tanto, ni manda uno porque quiera mandar, ni mandan los demás porque quieran mandar. Al final son esos intangibles, esas energías que se mueven y se construyen dentro de las relaciones en el marco de la empresa las que realmente están mandando. Si la energía es negativa, el que manda es esa negatividad, y todo va a ir mal.
Sin embargo, hay jefes que promueven la participación con escaso éxito. ¿Qué les diría a los jefes y jefas que no encuentran compromiso en sus equipos de trabajo y que experimentan soledad a la hora de embarcarse en un proyecto?
Habría que ver dos cosas. Por un lado, hasta qué punto el grado de exigencia que estoy poniendo no está a la altura de la gente que tengo. Con lo cual tendré que revisar cómo estoy motivando y el grado de expectativa que tengo sobre las personas que llevo, porque a lo mejor no soy consciente de que mi equipo no es el Madrid ni el Barça sino que es un equipo de segunda y no les puedo pedir que actúen como uno de primera. Y por otro lado también tengo que tener muy claro que si necesito que aquí existan unas personas que respondan a determinados perfiles o a determinadas expectativas, tengo que disponer de esas personas. Ahí entramos en un terreno que es el que siempre lo complica todo que es, que queremos crecer pero sin tener las personas adecuadas para crecer. Entonces, cuando uno se encuentra con un equipo que no tira adelante, evidentemente puede encontrar la manera de animarlo, pero siempre consciente de hasta dónde llegan las posibilidades de ese grupo. Cuando no se es consciente de ello, una de dos: o bajamos expectativas o bien tenemos que cambiar las personas, pero si tenemos que cambiar a las personas tenemos que dejar a esas en la calle y entramos en una espiral muy compleja. Ahí empiezan los “me sabe mal”, “las imposibilidades”, “los de toda la vida”, “voy a poner a todo el mundo en contra”…, y empieza lo que está detrás de la cortina que acaba convirtiendo lo que podría ser una gran posibilidad en una imposibilidad.
En su libro Jefes explica que hay encuestas en las que la mayoría de las personas no está dispuesta a ejercer cargos directivos y en cambio, no tiene reparos a la hora de criticar o mostrarse intransigente o negativa ante quien desempeña el mando. ¿La figura del jefe está cargada de prejuicios o etiquetas?
Absolutamente. No podemos evitar -y digo no podemos porque a mí me gustaría mucho que lo pudiéramos evitar, pero también soy consciente de que pido algo que necesita mucho tiempo por delante- dejar de etiquetar, de prejuzgar y de utilizar los tópicos para ir tapando nuestros propios fallos. Vivimos inevitablemente de esas etiquetas que nos vamos poniendo los unos a los otros. Hay etiquetas, incluso, que ya forman parte del inconsciente colectivo. La palabra “jefe” dentro del inconsciente colectivo tiene una connotación negativa, un prejuicio hacia el jefe. Fíjate que un compañero, que ha sido muy buen compañero, desde que pasa a ser jefe empiezan los problemas: ya me relaciono de otra manera, no nos tratamos igual… Y, evidentemente, puede haber un problema por no ser una persona capacitada para dirigir, eso también podría ocurrir. Pero el cambio de rol significa que los prejuicios y las etiquetas aparecen enseguida. Esto nos lleva a muchos problemas y hasta que no superamos esto y vemos a la persona, hasta que no somos capaces de abrirnos de corazón y entendernos sin esos prejuicios, tanto al rol como a la persona, lo vamos a tener complicado. Todo se basa en creencias, por eso en el libro Jefes analizo las creencias que se han ido atesorando en estos últimos tiempos que son exactamente igual a las de hace veinte años. Eso significa que vamos pasando de una cultura a otra, de generación en generación, compartiendo los mismos prejuicios y las mismas etiquetas. Si no nos quitamos esos velos de encima vamos a seguir viendo las cosas de la misma manera. Por esto, las escuelas de negocio y las nuevas visiones que existen sobre management intentan romper precisamente con esa imagen del jefe, del mandón, el que está encima de mí fastidiándome la vida, para entender que es una relación con alguien que tiene otra responsabilidad dentro del grupo pero que también forma parte del equipo y que nos tenemos que entender. Cuanto mejor sea esa relación, mejor nos irá a todos y mejor vamos a producir.
¿Y qué debe tener en cuenta el directivo o la directiva a la hora de compaginar su rol como jefe y la persona que es en realidad? ¿Cómo se gestiona eso?
Con mucha naturalidad. Y debería ser lo suficientemente natural como para que el que esté conmigo -en el caso de que yo sea jefe- sepa distinguir cuándo estoy con el vestido de jefe y cuándo me lo quito, que es cuando se ve a la persona. Lo ideal sería esto, que el que me vea sepa distinguir perfectamente cuándo estoy metido en la piel y cuándo estoy fuera del personaje. Pero eso me lo tengo que permitir yo mismo y ser capaz de mostrar tanto mi parte “jefe” como mi parte “persona”. Pero ¿qué ocurre? Que habitualmente como es más cómodo quedarse agazapado detrás del rol, la persona no aparece. Y si no aparece la persona, me relaciono con el rol y eso siempre será interesado, frío, complicado o basado solo en expectativas y obligaciones. Esta será una relación muy pobre. Aquí echamos en falta la parte del vínculo: yo necesito vincularme contigo. Ya sé que no vamos a ser amigos ni tenemos que ser nada más que compañeros, pero esa parte humana que vamos a compartir es mejor que sea limpia, que esté visible y que la podamos compartir cuando llegue el momento. Esto es un aprendizaje, esto hay que aprender a hacerlo.
¿Cómo hay que ser, qué hay que tener para ser un buen jefe o una buena jefa?
Confianza en uno mismo, conocerse. Y esto conlleva que también confíes y conozcas a los demás. A partir de aquí puedes establecer mucho mejor las relaciones. Lo que estamos hablando, fundamentalmente, es que todo se basa en relaciones. Hoy, el que le toca el papel de liderar, dirigir, ser jefe, tiene que ocuparse casi más de las relaciones que de la producción. ¿Por qué? Porque en la producción ocurren cosas humanas y tiene que estar gestionando cosas humanas. La persona que tiene puesta su fortaleza y su capacidad no en lo humano sino en lo productivo, va a descuidar lo humano y si esto es así, va a tener muchos problemas. Del mismo modo que el que solo cuida a las personas pero no cuida la producción celebrará muchas fiestas, pero se va a hundir porque económicamente será un desastre. Ahí está la medida, el punto de en medio que siempre es tan difícil de encontrar. El punto óptimo, la síntesis entre esas dos partes se basa fundamentalmente en la confianza que he sabido desarrollar en mí mismo, la capacidad de conocerme a mí mismo, saber hasta dónde llego y hasta dónde debo dejar ayudarme por los demás.
